pembuatan keputusan

 

sumber : http://pembuatan-keputusan.blogspot.com/

http://kreatifpangkalpintar.wordpress.com/2011/11/01/uts-pembuatan-keputusan/

Pengertian Pengambilan Keputusan

Pengambilan keputusan sangat penting dalam manajemen dan merupakan tugas utama dari seorang pemimpin (manajer). Pengambilan keputusan (decision making) diproses oleh pengambilan keputusan (decision maker) yang hasilnya keputusan (decision).
Defenisi-defenisi Pengambilan Keputusan Menurut Beberapa Ahli :

G. R. Terry
Pengambilan keputusan dapat didefenisikan sebagai “pemilihan alternatif kelakuan tertentu dari dua atau lebih alternatif yang ada”.

Harold Koontz dan Cyril O’Donnel
Pengambilan keputusan adalah pemilihan diantara alternatif-alternatif mengenai sesuatu cara bertindak—adalah inti dari perencanaan. Suatu rencana dapat dikatakan tidak ada, jika tidak ada keputusan suatu sumber yang dapat dipercaya, petunjuk atau reputasi yang telah dibuat.

Theo Haiman
Inti dari semua perencanaan adalah pengambilan keputusan, suatu pemilihan cara bertindak. Dalam hubungan ini kita melihat keputusan sebagai suatu cara bertindak yang dipilih oleh manajer sebagai suatu yang paling efektif, berarti penempatan untuk mencapai sasaran dan pemecahan masalah.

Drs. H. Malayu S.P Hasibuan
Pengambilan keputusan adalah suatu proses penentuan keputusan yang terbaik dari sejumlah alternative untuk melakukan aktifitas-aktifitas pada masa yang akan datang.

Chester I. Barnard
Keputusan adalah perilaku organisasi, berintisari perilaku perorangan dan dalam gambaran proses keputusan ini secara relative dan dapat dikatakan bahwa pengertian tingkah laku organisasi lebih penting dari pada kepentingan perorangan.

Macam-Macam Keputusan

a. Keputusan Auto Generated
Keputusan semacam ini diambil dengan cepat dan kurang memperthatikan., mepertimbangkan data, informasi, fakta, dan lapangan keputusannya. Keputusan auto generated ini kurang baik, sebab resikonya tinggi.

b. Keputusan Induced
Keputusan induced diambil berdasarkan scientific managemen atau managemen ilmiah, sehingga keputusan itu logisk, ideal, rasional untuk dilaksanakan dan resikonya relative kecil; cuma proses pengambilan keputusan lebih lambat.


Pengambilan keputusan adalah manajer (pemimpin) baik secara “individual decision maupun group decision” yang mempunyai kewenangan untuk memutuskannya.
Individual decision, keputusan “hanya” ditetapkan oleh seorang manajer; sedang para bawahan hanya dapat berpartisipasi memberikan saran-saran, pendapat-pendapat, dan informasi saja, tetapi tidak berhak untuk ikut memutuskannya.
Kebaikannya:
1. keputusan dapat diambil secara cepat
2. penanggungjawab keputusan itu jelas
3. biaya pengambilan keputusan relative kecil
4. kecakapan seorang manajer dapat dimanfaatkan

Keburukannya:
1. keputusan itu kurang baik, sebab kemampuan decision maker terbatas
2. prestise manajer akan berkurang, jika keputusannya ternyata salah
3. realisasi keputusan mengalami kesulitan, sebab para bawahan kurang meresapinya
4. pembinaan bawahan kurang diperhatikan, karena mereka tidak diikutkan dalam menetapkan keputusan, akibatnya kesinambungan pimpinan oganisasi kurang terjamin

Group decision, keputusan itu ditetapkan oleh para anggota grup, baik atas hasil mufakat dan musyawarah, maupun atas voting. Dalam proses pengambilan keputusan anggota grup ikut berperan aktif membicarakan tujuan dari “keputusan, resiko, dan dampak keputusan serta ikut menetapkan keputusan tersebut”.
Kebaikannya:
1. keputusan rewlatif lebih baik, logis, ideal, sebab merupakan hasil pemikiran dari beberapa orang
2. kecenderungan untuk bertibdak otoriter dapat dihindarkan
3. kerjasama relative akan dapat ditingkatkan diantara sesama anggota grup
4. resiko dan dampak negative dari keputusan semakin kecil
5. pembinaan para annggota grup akan lebih baik

Keburukannya:
1. pengambilan keputusan relative lama, bahkan sering bertele-tele
2. biaya pengambilan keputusan relative lebih banyak
3. penanggungjawab keputusan kurang jelas
4. minoritas kadang-kadang terpaksa menyetujui keputusan karena kalah suara

Group decision ini hanya dapat ditetapkan dalam organisasi komite dan dalam pimpinan presidium saja, dimana para anggota mempunyai hak suara yang sama, misalnya dalam MPR, DPR, dan Koperasi.

Basis Pengambilan Keputusan

Basis pengambilan keputusan (decision making) yang dilakukan oleh manajer (decision maker) biasanya didasarkan atas:
a. keyakinan
b. intuisi
c. fakta-fakta
d. pengalaman
e. kekuasaan

Keyakinan; manajer (decision maker) dalam pengambilan keputusan (decision making)-nya didasarkan atas keyakinan bahwa “keputusan” (decision) inilah yang terbaik setelah diperhitungkan dan dianalisis faktor-faktor internal dan eksternal serta dampak positif dan negative dari keputusan tersebut.
Intuisi; manajer dalam pengambilan keputusan didasarkan atas suara hati (intuisi)-nya, bersifat ilham dan perasaan-perasaan (good feeling)-nya. Sasaran-sasaran, pengaruih, preferensi, dan psikologis individu pengambil keputusan memegang peranan penting. Disini ilmu subjektif sangat vital. Pengambilan keputusan secara intuitif ini sacara tidak sadar dipengaruhi oleh pengetahuan masa lalu, latihan-latihan, dan latar belakang. Biasanya ia seorang aktivis, dinamis, dan senantiasa bertanya tentang situasi-situasi dan ia menemukan pemecahan atas problem-problem sulit. Pengambilan keputusan berdasarkan intuisi biasanya mengandalkan naluri, perasaan pribadi, kemampuan mental, tetapi setiap situasi dihadapinya dengan sikap realistis dan memutuskannya menurut perasaan saja.
Fakta-fakta; pengambilan keputusan didasarkan atas hasil analisis data, informasi, dan fakta-fakta, serta didukung oleh kemampuan imajinasi, pengalaman, perspektif yang tepat, dan daya pikir untuk mengimplementasikan situasi dan kondisi masa depan. Dalam hal ini manajer jangan menjadi robot analisis data informasi, dan fakta yang komplet. Keputusan (decision) yang ditetapkan berdasarkan fakta-fakta ini relative baik, logis, rasional, dan dapat dipertanggungjawabkan serta bisa diterapkan pada setiap situasi dan kondisi.
Pengalaman; manajr dalam pengambilan keputusannya didasarkan kepada pengalamannya dan pengalaman pihak-pihak lain. Pengalaman sangat berharga, memberikan petunjuk-petunjuk dan memberikan jawaban atas pertanyaan “apa yang harus dilakukan dalam situasi dan kondisi ini?”
Kekuasaan; decision maker dalam pengambilan keputusan (decision maker) harus berpedoman atas kekuasaan (autority) yang dimilikinya, supaya keputusan (decision) itu sah dan legal untuk diberlakukan. Hal ini disebabkan autority merupakan dasar hukum untuk bertindak dfan berbuat sesuatu.

Tehnik-Tehnik Pengambilan Keputusan

Manajer dalam pengambilan keputusan dapat melakukannya dengan tehnik-tehnik :
1) operation riset; yaitu dengan menggunakan metode-metode scientific (yang meliputi tehnik-tehnik matematis) dalam analisis dan pemecahan suatu masalah tertentu—penerapan tehnik ini adalah usaha inventarisasi.
2) Linear programming; yaitu dengan menggunakan rumus-rumus matematik yang disebut juga factor analysis.
3) Gaming war games; yaitu dengan teori yang biasanya digunakan untuk menentukan strategi.
4) Probability; yaitu dengan teori kemungkinan yang dapat diterapkan pada kalkulasi rasional atas hal-hal yang tidak normal, mengenai sebuah keputusan yang dipertimbangkan dan diperhitungkan.
5) Ranking and statistical weighting; yaitu dengan cara :
(a) melokalisasi berbagai factor yang akan mempengaruhi keputusan terakhir. (b) menimbang factor-faktor yang dapat dibandingkan dan yang tercakup didalam setiap alternative.

Scientific management adalah suatu cara yang berupa pemeriksaan dan analisis yang logis, yang mengarah kepada keputusan yang efektif.
Prosedur pengambilan keputusan berdasarkan scientific management menurut pendapat :

Drs. H. Malayu S. P. Hasibuan
1. decision maker (manajer) harus mengetahui secara jelas masalah (problem) yang akan diputuskan dengan merumuskan dan menganalisisnya secara cermat.
2. mengumpulkan data, informasi, dan fakta yang ada relevansinya dengan masalah yang akan diputuskan.
3. mengevaluasi dan menganalisis data, informasi, dan fakta yang telah dikumpulkan.
4. menetapkan sejumlah alternative keputusan yang akan diambil.
5. mengembangkan dan mengimplementasikan alternative pilihan yang ada.
6. memilihj keputusan yang terbaik dari alternative-alternatif itu.
7. menetapkan suatu keputusan, menjadi tindakan yang paling efektif dan efesien.
8. keputusan harus diinformasikan untuk ditaati dan dilaksanakan menjadi tindakan nyata dan mengikat bagi semua karyawan.

G. R. Terry
1. merumuskan problem yang bersangkutan
2. menganalisis problem tersebut.
3. menetapkan sejumlah alternative.
4. mengevaluasi masing-masing alternative.
5. memilih alternative yang akan menjadio keputusan dan yang akan dilaksanakan.

Peter F. Drucker
1. menetapkan masalah.
2. menganalisis masalah.
3. mengembangkan alternative-alternatif pilihan.
4. mengambil keputusan yang tepat.
5. mengambil keputusan menjadi tindakan yang efektif.

Prosedur pengambilan keputusan harus dilakukan dengan baik dan cermat, supaya resiko keputusan itu relative kecil. Harus dihayati bahwa setiap keputusan selalu menghadapi resiko, dan resiko ini menjadi tanggung jawab decision maker.

Aspek-aspek pengambilan keputusan, yaitu :
1) pribadi dan kepribadian decision maker
2) sifat masalah yang dihadapi.
3) Pandangan dan kecakapan factual decision maker terhadap masalah yang dihadapi.
4) Kondisi institusional (lembaga) bersangkutan.
5) Situasi umum yang menjadi lingkungan sekitar.

Faktor-faktor penolong pengambilan keputusan adalah sebagai berikut :
1) harus diperhatikan emosi dan aturan-aturan,baik yang tangibles maupun intangibles
2) setiap keputusan harus mendorong tercapainya tujuan
3) suatu keputusan tidak selalu memuaskan semua pihak
4) hanya ada satu pilihan yang paling memuaskan atau terbaik
5) pengambilan keputusan adalah mental action dan harus di transfer ke dalam physical action
6) pengambilan keputusan yang efektip memerlukan waktu,dana,data informasi dan fakta yang cukup
7) membuat keputusan dalam prakteknya,membutuhkan kecakapan, pengalaman, dan imajinasi
8) pengambilan keputusan merupakan awal dan mata rantai aktivitas
9) setiap keputusan harus dilaksanak

KOORDINASI

sumber : http://wahyu410.wordpress.com/2010/11/07/105/

KOORDINASI

• Suatu usaha kerja sama antara badan, instansi, unit dalam pelaksanaan tugas-tugas tertentu, sehingga terdapat saling mengisi, saling membantu dan saling melengkapi.

• Orang yang menggerakkan / mengkoordinasi unsur-unsur manajemen untuk mencapai tujuan disebut koordinator (manajer).
Teori-teori koordinasi :
a. Menurut E. F. L. Brech dalam bukunya, The Principle and Practice of Management :
• Koordinasi adalah mengimbangi dan menggerakkan tim dengan memberikan lokasi
kegiatan pekerjaan yang cocok kepada masing-masing dan menjaga agar kegiatan itu
dilaksanakan dengan keselarasan yang semestinya di antara para anggota itu sendiri.
b. Menurut G. R. Terry dalam bukunya, Principle of Management :
• Koordinasi adalah suatu usaha yang sinkron / teratur untuk menyediakan jumlah dan
waktu yang tepat dan mengarahkan pelaksanaan untuk menghasilkan suatu tindakan
yang seragam dan harmonis pada sasaran yang telah ditentukan.

Menurut tinjauan manajemen, koordinasi menurut Terry meliputi :
1. Jumlah usaha baik secara kuantitatif, maupun secara kualitatif
2. Waktu yang tepat dari usaha-usaha tersebut
3. Directing atau penentuan arah usaha-usaha tersebut

Syarat-syarat koordinasi :
1. Sense of Cooperation, perasaan untuk saling bekerja sama, dilihat per bagian.
2. Rivalry, dalam perusahaan besar, sering diadakan persaingan antar bagian, agar saling berlomba untuk kemajuan.
3. Team Spirit, satu sama lain per bagian harus saling menghargai.
4. Esprit de Corps, bagian yang saling menghargai akan makin bersemangat.

Sifat-sifat koordinasi :
1. Koordinasi adalah dinamis, bukan statis.
2. Koordinasi menekankan pandangan menyeluruh oleh seorang manajer dalam kerangka mencapai sasaran.
3. Koordinasi hanya meninjau suatu pekerjaan secara keseluruhan.

Koordinasi dibedakan atas :
1. Koordinasi vertikal, tindakan-tindakan atau kegiatan penyatuan, pengarahan yang dijalankan oleh atasan terhadap kegiatan unit-unit, kesatuan kerja yang ada di bawah wewenang dan tanggung jawabnya.

2. Koordinasi horisontal, tindakan-tindakan atau kegiatan penyatuan, pengarahan yang dijalankan terhadap kegiatan dalam tingkat organisasi yang setingkat.

Koordinasi horisontal terbagi :
a. Interdiciplinary, Koordinasi dalam rangka mengarahkan, menyatukan tindakan,
mewujudkan, menciptakan disiplin antara unit yang satu dengan unit yang lain secara
intern maupun ekstern pada unit-unit yang sama tugasnya.
b. Inter-Related, koordinasi antar badan (instansi). Unit-unit yang fungsinya berbeda, tetapi
instansinya saling berkaitan secara intern-ekstern yang selevel.

Cara mengadakan Koordinasi :
1. Memberikan keterangan langsung dan secara bersahabat. Keterangan mengenai pekerjaan saja tidak cukup, karena tindakan yang tepat haru sdiambil untuk menciptakan, menghasilkan koordinasi yang diharapkan.
2. Mensosialisasikan tujuan kepada para anggota, agar tujuan tersebut berjalan secara
bersama, tidak sendiri-sendiri.
3. Mendorong anggota untuk bertukar pikiran, mengemukakan ide, dll.
4. Mendorong anggota untuk berpartisipasi dalam tingkat perumusan dan penciptaan sasaran.
Coordination dan Cooperation :
- Koordinasi berhubungan dengan sinkronisasi, jumlah, waktu, arah dan mempunyai arti lebih luas daripada kooperasi.
- Kooperasi adalah tindakan bersama oleh sejumlah orang terhadap tujuan yang sama.

PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI

sumber : http://rnurinaramadhani.blogspot.com/2011/01/perubahan-dan-pengembangan-organisasi_09.html
            : http://yusrizalfirzal.wordpress.com/2010/10/28/perubahan-organisasi-pengembangan-organisasi-dan-inovasi/

PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI

 Manajer senatiasa harus mengantisipasi perubahan-perubahan dalam lingkungan yang akan mensyaratkan penyesuaian-penyesuaian disain organisasi diwaktu yang akan datang..

KEKUATAN-KEKUATAN PENYEBAB PERUBAHAN

Perubahan-perubahan dalam lingkungan organisasi dapat disebabkan oleh kekuatan internal dan kekuatan eksternal. Berbagai kekuatan eksternal dapat menekan organisasi untuk mengubah tujuan, struktur dan operasinya. Sedangkan perubahan dari faktor internal seperti tujuan, kebijakan manajer, sikap karyawan, strategi dan teknologi baru juga dapat merubah organisasi

v Kekuatan-kekuatan perubahan eksternal, meliputi :
o Kebudayaan
o Pendidikan
o Sosial
o Politik
o Ekonomi
o Teknologi

v Kekuatan-kekuatan perubahan internal, meliputi :
o Kegiatan-kegiatan karyawan
o Tujuan organisasi
o Strategi dan kebijaksanaa
o Teknologi


CARA-CARA PENANGANAN PERUBAHAN

Cara menangani perubahan organisasi memerlukan pendekatan. Cara pertama adalah konsep perubahan reaktif dan yang kedua program perubahan yang direncanakan (Planed Cange).
Pada cara pertama biayanya murah dan sederhana serta ditangani secara cepat, di mana manajer akan memberikan reaksi setelah masalah terjadi. Misalnya bila peraturan pemerintah baru mensyaratkan perusahaan untuk mempunyai perlindungan terhadap kebakaran mungkin manajer membeli alat-alat kebakaran.
Pendekatan yang kedua atau juga disebut proses produktif, thomas dan Bennis mendefinisikan perubahan yang direncanakan sebagai perencanaan dan implementasi inovasi struktural, kebijaksanaan secara sengaja. Pendekatan ini tepat bila keseluruhan atau sebagaian besar satuan organisasi menyiapkan diri untuk menyesuaikan dengan perubahan.
Pendekatan ini mempunyai ruang lingkup yang lebih besar dan merupakan sarana penanganan perubahan-perubahan yang menyangkut kelangsungan hidup organisasi. Dan mengantisipasi baik perubahan-perubahan eksternal maupun internal. Karena kompleksitas perubahan yang terjadi, manajer harus lebih memahami pentingnya dan menggunakan perubahan organisasi yang direncanakan. Peranan dari pengantar perubahan (change agent) yaitu bertanggung jawab atas kepemimpinan dalam proses pengelolaan perubahan. Individu, kelompok dan organisasi yang menjadi sasaran perubahan disebut sistem klien.

PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN

Bila perubahan terjadi, para manajer dan karyawan bereaksi baik secara positif maupun negatif. Bila terjadi perubahan manajer dan karyawan cenderung mendukung perubahan bila diarahkan pada penyebab nyata suatu masalah dan mereka tidak dirugikan. Bisa juga mereka bersikap netral. Reaksi-reaksi terhadap perubahan adalah sebagai berikut :
1. Orang mungkin menyangkal bahwa perubahan sering terjadi. Bila ini terjadi organisasi kemungkinan akan terus kehilangan efektivitasnya.
2. Orang mungkin mengabaikan perubahan. Manajer menangguhkan keputusan dengan harapan bahwa masalah yang terjadi akan hilang dengan sendirinya.
3. Orang mungkin akan menolak atau mungkin menentang perubahan. Karena berbagai alasan manajer dan karyawan
4. Orang mungkin menerima perubahan dan menyesuaikan diri dengan perubahan tersebut.
5. Orang mungkin mengantisipasi perubahan dan merencanakannya, seperti yang banyak dilakukan perusahaan-perusahaan progresif.

Ada tiga sumber penolakan terhadap perubahan yaitu :
1. Ketidak pastian tentang akibat dan pengaruh perubahan.
2. Ketidak pastian untuk melepaskan keuntungan-keuntungan yang ada.
3. Pengetahuan akan kelemahan-kelemahan dalam perubahan yang diusulkan.

Penanggulangan penolakan terhadap perubahan :
1. Pendidikan dan komunikasi
Salah satu cara untuk menanggulangi penolakan terhadap perubahan adalah sedini mungkin menginformasikan perubahan-perubahan yang telah direncanakan dengan alasan logis.
2. Partisipasi dan keterlibatan
Penolakan ini dapat dikurangi atau dihilangkan bila mereka yang potensial dilibatkan dalam perancangan dan implementasi perubahan.
3. Kemudahan dan dukungan
Cara lainnya adalah manajer memberikan kemudahan dan dukungan kepada mereka yang terlibat dalam proses perubahan.
4. Negosiasi dan persetujuan
Contohnya persetujuan serikat, memberikan kenaikan pesangon pensiun karyawan sebagai pertukaran dengan penghentian kerja yang lebih dini.
5. Manipulasi dan bekerja sama
Dilakukan dengan memanipulasi kejadian-kejadian yang ada melalui pemberitaan informasi secara selektif atau urutan kejadian dengan sengaja. Bisa juga bekerja sama dengan orang kunci dalam suatu kelompok dalam pemberian perancangan proses perubahan.
6. Paksaan implisit dan eksplisit
Dilakukan dengan ancaman PHK, penundaan promosi dan lain sebagainya, bisa juga memindahkan ke ladang yang kering.


PROSES PENGELOLAAN PERUBAHAN

Proses pengelolaan perubahan harus mencakup dua gagasan dasar untuk mencapai efektifitas organisasi. Pertama ada restribusi kekuasaan dalam struktur organisasi, kedua restribusi ini dihasilkan dari proses perubahan yang bersifat pengembangan.

Tahap-tahap proses perubahan :
1. Tekanan dan desakan
Proses ini dimulai ketika manajemen puncak mulai merasa adanya kebutuhan atau tekanan akan perubahan. Misalnya ada perubahan penjualan, penurunan produktivitas dan sebagainya.
2. Intervensi dan reorientasi
Digunakan untuk merumuskan masalah dan memulai proses dengan membuat para anggota organisasi memusatkan perhatiannya pada masalah tersebut. Pihak-pihak luar sering digunakan, juga staff internal yang dipandang ahli serta dapat dipercaya sebagai konsultan atau pengantar perubahan.
3. Diagnosa dan pengenalan masalah
Informasi dikumpulkan dan dianalisa mana yang penting dan mana yang tidak penting.
4. Penemuan dan komitmen pada penyelesaian
Pengantar perubahan mencoba menyelesaikan masalah-masalah yang diketemukan dan masuk akal dengan menghindari metode-metode lama yang sama. Bawahan didorong dan diajak untuk berpartisipasi, sehingga mereka lebih terikat pada serangkaian kegiatan.
5. Percobaan dan hasil
Pada tahap keempat diuji dalam program-program yang berskala kecil dan hasilnya dianalisa.
6. Pungutan dan penerimaan
Setelah diuji dan sesuai dengan keinginan, harus diterima secara sukarela dan harus menjadi sumber penguatan dan menimbulkan keterikatan pada perubahan.


BERBAGAI PENDEKATAN PERUBAHAN ORGANISASI

Harold J. Leavitt menyatakan bahwa organisasi dapat diubah melalui pengubahan struktur, teknologi dan atau orang-orangnya.

1. Pendekatan struktur
Pengubahan struktur organisasi menyangkut modifikasi dan pengaturan sistem internal, seperti acuan kerja, ukuran dan komposisi kelompok kerja, sistem komunikasi, hubungan-hubungan tanggung jawab atau wewenang. Pendekatan struktural dibagi menjadi tiga kelompok yang terdiri dari :
v Melalui aplikasi prinsip-prinsip perancangan organisai klasik. Pendekatan ini berusaha untuk memperbaiki penciptaan pembagian kerja yang tepat dari tanggung jawab jabatan para anggota organisasi, pengubahan rentang manajemen, deskripsi jabatan dan sebagainya.
v Melalui desentralisasi. Hal ini didasarkan pada penciptaan satuan-satuan organisasi yang lebih kecil dan dapat berdiri sendiri dan memutuskan perhatian pada kegiatan yang berorientasi tinggi. Hasilnya perbaikan prestasi kerja.
v Melalui modifikasi aliran kerja dalam organisasi. Pendekatan ini didasarkan pada pemikiran bahwa aliran kerja dan pengelompokan keahlian yang tepat akan berakibat kenaikan produktifitas secara langsung dan cenderung memperbaiki semangat dan kepuasan kerja.

2. Pendekatan teknologi
Untuk mremperbaiki prestasi F.W. Taylor dan pengikutnya mencoba menganalisa dan memperbaiki interaksi-interaksi pada karyawan dan mesin-mesin untuk meningkatkan efisiensi sehubungan dengan perubahan teknologi adakalanya perubahan yang dilakukan ternyata sering tidak cocok dengan struktur organisasi.
Hal ini dapat menciptakan ketidak senangan dan pemutusan hubungan diantara para anggota organisasi akibanya terjadi penurunan produktifitas lebih banyak kecelakaan dan tingkat perputaran karyawan yang tinggi.
Penggabungan pendekatan struktural dan pendekatan teknologi (teknostruktural) bermaksud memperbaiki prestasi melalui perubahan berbagai aspek, baik struktur organisasi maupun teknologinya, contohnya pengenalan teknologi baru yang diikuti pengorganisasian kembali bagian-bagian menjadi lebih kecil.

3. Pendekatan orang
Pendekatan orang bermaksud untuk mengubah secara langsung perilaku karyawan melalui pemusatan pada keterampilan sikap, prsepsi dan pengharapan mereka, sehingga dapat melaksanakan tugas dengan efektif.


KONSEP PENGEMBANGAN ORGANISASI

Definisi yang dikemukakan oleh Wendel Fench dan Cecil Bell tentang pengembangan organisasi adalah suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki proses-proses pemecahan masalah dan perubahan organisasi, terutama melalui manajemen budaya organisasi yang lebih efektif dan kolaborasi dengan tekanan khusus pada budaya tim-tim kerja formal, dengan bantuan pengantar perubahan, katalisator dan penggunaan teori dan teknologi ilmiah keperlilakuan terapan, mencakup riset kegiatan.
Melalui proses pembaharuan, manajer dapat menyesuaikan gaya dan tujuan pemecahan masalah untuk memenuhi berbagai permintaan pengubahan lingkungan organisasi. Salah satu tujuan pengembangan organisasi adalah untuk memperbaiki proses pembaharuan organisasi itu sendiri.
Manajemen kolaburatif artinya menajemen melalui partisipasi bawahan dan pembagian kekuasaan, dan bukan melalui perubahan wewenang secara hirarkis.

v GRID OD
Salah satu teknik pengembangan organisasi adalah Grid OD yang didasarkan atas kisi-kisi manajerial. R. Blake dan J. Mouton mengidentifikasikan berbagai kombinasi perhatian terhadap produk dan orang. Enam tahap yang perlu diperhatikan dari program Grid OD, yaitu :

1. Latihan

Para manajer kunci mempelajari konsep-konsep grid dan menerapkan dalam seminar panjang. Mereka menilai gaya manajerial mereka sendiri dan bekerja pada perbaikan keterampilan seperti pengembangan tim, pemecahan masalah kelompok dan komunikasi. Setelah instruksi cocok maka mengimplementasikan program grid diseluruh organisasi.

2. Pengembangan tim

Pusat perhatiannya pada perbaikan hubungan baik manajer dengan bawahan maupun efektivitas tim.

3. Pengembangan antar kelompok

Memusatkan pada hubungan antara kelompok-kelompok kerja organisasi untuk memperbaiki koordinasi dan kerjasama.

4. Penetapan tujuan organisasi

Manajer puncak menciptakan model organisasi yang ideal dengan menetapkan tujuan-tujuan yang telah diuji, dan dirumuskan bersama-sama dengan para manajer dan bawahan di seluruh organisasi.

5. Pencapaian tujuan

Para anggota organisasi berusaha membuat model realitas yang ideal. Setiap satuan organisasi dan memeriksa tentang bagaimana kegiatan-kegiatan yang seharusnya dijalankan agar hasilnya lebih baik dan bila perlu mengoreksi kegiatan.

6. Stabilitas

Dari semua tahap hasil-hasilnya dievaluasi untuk menemukan bidang-bidang organisasi mana yang masih membutuhkan perbaikan atau perubahan. Stabilitas harus tetap dilakukan terhadap perubahan-perubahan yang positif dan mengidentifikasikan bidang-bidang kesempatan baru bagi organisasi.

v Berbagai kondisi keberhasilan program pengembangan organisasi

1. Pengenalan bahwa organisasi mempunyai banyak masalah.
2. Penggunaan ahli keperilakuan dari luar sebagai konsultan.
3. Dukungan dan keterlibatan top manajer.
4. Keterlibatan para pemimpin kelompok kegiatan.
5. Pencapaian sukses awal dengan usaha pengembangan organisasi.
6. Pendidikan bagi anggota tentang pengembangan organisasi.
7. Penghargaan terhadap kekuatan-kekuatan manajer.
8. Keterlibatan manajer departemen personalia.
9. Pengembangan sumber daya organisasi internal.
10. Manajemen efektif program pengembangan organisasi.
11. Pengukuran hasil.

MANAJEMEN KONFLIK

SUMBER :  http://id.hicow.com/resolusi-konflik/manajemen-konflik/aristoteles-567460.html

                 : http://rnurinaramadhani.blogspot.com/2011/01/perubahan-dan-pengembangan-organisasi_09.html

 

MANAJEMEN KONFLIK

Konflik adalah hasil dari bentrokan antara sikap yang tidak kompatibel, prinsip atau Tujuan s. Dampaknya bisa positif atau negatif. Penyebab konflik bisa apa saja yang membuat beberapa kegiatan. Pihak dapat konflik tentang tujuan kegiatan, tentang sarana yang diperlukan untuk mencapai tujuan, tentang nilai-nilai dan moral tujuan, tentang fakta-fakta dan kesimpulan, atau bahkan gaya mencapai tujuan.

Mengapa konflik muncul? Konflik bisa muncul karena banyak alasan dan motivasi. Hal ini dalam sifat manusia untuk mengamati, menyimpulkan dan menciptakan sikap. Tapi kita semua melakukan pengamatan sekitar kita, membuat kesimpulan dan membangun sikap dalam cara yang berbeda. Setelah orang-orang dengan sikap yang berbeda bertemu, mereka mungkin memiliki pandangan yang berbeda untuk beberapa situasi. Setiap orang memiliki pendapat / nya sendiri tentang beberapa masalah resolusi. Dalam situasi bahwa konflik-konflik muncul sebagai reaksi normal terhadap sikap yang berbeda. Ini adalah reaksi alami pandangan dan perspektif yang berbeda.
Konflik dapat memiliki sisi positif dan negatif. Sisi positif dari konflik dapat ide yang lebih baik diproduksi. Hal ini dapat membuat orang dengan pendekatan lain. Ketegangan adalah merangsang minat dan kreativitas. Orang-orang di konflik dapat menguji dan mengembangkan kemampuan mereka. Di sisi lain konflik dapat memiliki dampak negatif juga. Beberapa orang tidak seperti konflik karena membuat mereka marah atau dikalahkan. Konflik dapat meningkatkan jarak antara orang-orang. Orang bisa membela berdiri mereka, karena mereka tidak suka mengakui bahwa ide lainnya bisa lebih baik. Orang dapat memiliki bias sikap, sesuai kepentingan mereka sendiri. Hal ini dapat membawa jarak bukan pengembangan tim.

 

Ini adalah kebenaran bahwa konflik akan terjadi dalam setiap kelompok orang. Bahkan diskusi antara teman dekat tentang hobi atau makanan bahwa mereka semua seperti bisa menjadi penyebab konflik kecil. Lagi pula, konflik dapat dikelola. Konflik dapat membangun hubungan. Konflik juga dapat menjadi motivator untuk perubahan. Respon untuk konflik harus usaha yang akan memanfaatkan dampak positif dari konflik, mengurangi efek negatif dan membawa resolusi konflik dengan manfaat bagi semua pihak. Karena setiap orang dapat berpartisipasi dalam konflik, semua orang juga dapat memberikan kontribusi kepada manajemen dan resolusi konflik.

Langkah pertama dari manajemen konflik adalah penerimaan kenyataan bahwa konflik ada dan bahwa ada sikap yang lebih atau kurang yang berbeda dari pihak yang terlibat. Pengakuan keberadaan konflik dapat membantu kita untuk menganalisis dan memahami penyebab masalah. Hal ini sangat penting untuk memisahkan masalah dari orang tersebut, karena personalisasi masalah dapat meningkatkan resistensi dan oposisi antara para pihak. Manajemen emosi adalah bagian penting, sejak kapan emosi diperlihatkan kuat, orang cenderung untuk mempersonalisasi masalah dan untuk menuduh satu sama lain. Semua orang mungkin ingin mengatakan / nya pendapatnya, maka mendengarkan aktif dapat berkontribusi untuk resolusi konflik.

Your Ad Here

Bila Anda menemukan diri Anda dalam konflik, mencoba untuk membuka diskusi yang efektif yang akan memperjelas situasi saat ini. Cobalah untuk terbuka untuk pendapat lain. Mengembangkan ide-ide, Anda sendiri dan yang lainnya. Tetap fokus pada mencapai resolusi, bukannya berdebat tak ada habisnya memiliki. Gunakan ide-ide positif dan mentransfernya ke dalam tindakan. Jangan lupa untuk menutup diskusi dan ringkasan apa yang telah disepakati.
Ingat: ". Siapapun bisa menjadi marah - yang mudah Tapi untuk marah dengan orang yang tepat, pada tingkat yang tepat, pada waktu yang tepat, untuk tujuan yang benar, dan dengan cara yang benar - ini tidak mudah." Aristoteles, {The [Nicomachean Ethics]}.

Source: http://id.hicow.com/resolusi-konflik/manajemen-konflik/aristoteles-567460.html

MANAJEMEN KONFLIK

Konflik organisasi adalah perbedaan pendapat antara dua atau lebih anggota organisasi atau kelompok, karena harus membagi sumber daya yang langka, atau aktivitas kerja dan atau karena mereka mempunyai status, tujuan, penilaian atau pandangan yang berbeda.
Perbedaan antara konflik dengan persaingan ( kompetensi) terletak pada apakah salah satu pihak dapat mencegah pihak lain dalam pencapaian tujuannya ? kompetensi terjadi, apabila tujuan kedua belah pihak tidak sesuaim, akan tetapi kedua belah pihak tidak dapat saling mengganggu. Sebagai contoh dua bagian pemasaran komputer yang saling bersaing dalam satu organisasi, dimana kedua bagian tersebit siapakah yang pertama mencapai atau memenuhi keuota penjualan yang paling banyak. Jika dalam hal ini tidak ada kemungkinan untuk mencari usaha pihak lain dalam mencapai tujuannya maka terjadilah kompetisi, akan tetapi apabila ada kemungkinan untuk mencampuri itu dan memang dilakukan terjadilah konflik.
Sedang kerjasama (kooperasi) terjadi bila dua tau lebih pihak yang bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama. Ada kemungkinan konflik dan kerjasama berdampingan, lawan kerjasama adalah bukan konflik, tetapi tidak ada kerjasama. Manajemen konflik (pengelolaan konflik) berarti bahwa para manajer harus berusaha menemukan cara untuk mengembangkan konflik dan koperasi.

Jenis-Jenis Konflik
Ada lima jenis ( tipe ) konflik dalam kehidupan organisasi yaitu :
1. Konflik didalam individu
Konflik ini timbul apabila individu merasa bimbang terhadap pekerjaan mana yang harus dilakukannya, bila berbagai permintaan pekerjaan saling bertentangan atau bila individu diharapkan untuk melakukan lebih dari kemampuannya.
2. Konflik antar individu dalam organisasi yang sama
Konflik ini timbul akibat tekanan yang berhubungan dengan kedudukan atau perbedaan-perbedaan kepribadian.
3. Konflik antar individu dan kelompok
Konflik ini berhubungan dengan cara individu menanggapi tekanan untuk keseragaman yang dipaksakan oleh kelompok kerja mereka, contohnya seseorang yang dihukum karena melanggar norma-norma kelompok.
4. Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama.
Adanya pertentangan kepentingan antar kelompok.
5. Konflik antar organisasi
Akibat adanya bentuk persangingan ekonomi dalam sistem perekonomian suatu negara. Konflik semacam ini diakui sebagai sarana untuk mengembangkan produk baru, teknologi, jasa-jasa, harga yang lebih rendah dan pemanfaatan sumber daya yang tersedia secara lebih efisien.

Metode-Metode Pengelolaan Konflik
1. Metode Stimulasi Konflik
Metode ini digunakan untuk menimbulkan rangsangan karyawan karena karyawan pasif yang disebabkan oleh situasi dimana konflik terlalu rendah. Rintangan semacam ini harus diatasi oleh manajer untuk merngsang konflik yang produktif.
Metode stimulasi konflik meliputi :

* Pemasukan atau penempatan orang luar ke dalam kelompok
* Penyusunan kembali organisasi
* Penawaran bonus, pembayaran intensif dan penghargaan untuk mendorong persaingan
* Pemilihan manajer-manajer yang tepat
* Perlakuan yang berbeda dengan kebiasaan.


2. Metode pengurangan konflik
Metode ini mengurangi permusuhan ( antagonis ) yang ditimbulkan oleh konflik dengan mengelola tingkat konflik melalui pendinginan suasana” akan tetapi tidak berurusan dengan masalah yang pada awalnya menimbulkan konflik itu.
Metode pertama adalah mengganti tujuan yang menimbulkan persaingan dengan tujuan yang lebih bisa diterima kedua kelompok metode kedua mempersatukan kelompok tersebut untuk menghadapi ancaman atau musuh yang sama.

3. Metode penyelesaian konflik
Metode ini dipusatkan pada tindakan para manejer yang dapat secara langsung mempengaruhi pihak-pihak yang bertentangan.

Ada tiga metode yang sering digunakan, yaitu :
v Dominasi dan penekanan
Metode ini dapat terjadi melalui cara-cara :
o Kekerasan (forcing) yang bersifat penekanan otokratik.
o Penenangan (smoolling ) yaitu cara yang lebih diplomatis.
o Penghindaran (avoidance) dimana manajer menghindar untuk mengambil posisi yang tegas.
o Penentuan melalui suara terbanyak (majority rule) mencoba untuk menyelesaikan konflik antar kelompok dengan melakukan pemungutan suara (voting) melalui prosedur yang adil.

v Kompromi (Compromise)
Manajer mencari jalan keluar yang dapat diterima oleh pihak-pihak yang saling berselisih untuk menyelesaikan masalah yang terjadi. Keputusan dicapai melalui kompromi bukannya membiarkan pihak-pihak yang berkonflik merasa tenggelam dalam frustasi dan bermusuhan. Akan tetapi kompromi merupakan metode yang lemah untuk menyelesaikan konflik, karena biasanya tidak menghasilkan penyelesaian yang dapat membantu untuk tercapainya tujuan organisasi. Bentuk-bentuk kompromi meliputi :
o Pemisahan (separation) dimana pihak-pihak yang sedang bertentangan dipisahkan sampai mereka menyetujui.
o Arbitrasi (perwasitan) dimana pihak-pihak yang berkonflik tunduk kepada pihak yang ketiga.
o Kembali ke peraturan yang berlaku, penyelesaian berpedoman kepada peraturan (resort to rules) dimana kemacetan dikembalikan pada ketentuan yang tertulis yang berlaku dan membiarkan peraturan memutuskan penyelesaian konflik.
o Penyuapan (bribing) dimana salah satu pihak menerima beberapa kompensasi sebagai imbalan untuk mengakhiri konflik.

v Pemecahan masalah secara menyeluruh
Dengan metode ini konflik antar kelompok diubah menjadi situasi dimana kelompok-kelompok yang sedang berselisih bersama-sama berusaha mencari penyelesaian bagi masalah yang timbul yang dapat diterima semua pihak. Hal ini manajer perlu mendorong bawahannya agar bekerjasama untuk mencapai tujuan bersama, melakukan pertukaran gagasan secara bebas, dan menekankan usaha-usaha penyelesaian integratif.
Ada tiga metode untuk menyelesaikan konflik, yaitu :
o Konsensus, dimana pihak-pihak mengadakan pertemuan untuk mencari pemecahan-pemecahan yang terbaik, bukan mencari kemenangan bagi masing-masing pihak.
o Metode konfrontasi, dimana pihak-pihak yang saling berhadapan menyatakan pandangannya secara langsung satu sama lain, dengan kepemimpinan yang trampil dan kesediaan semua pihak untuk mendahulukan kepentingan bersama, kerap kali dapat ditemukan penyelesaian yang rasional.
o Penggunaan tujuan-tujuan yang lebih tinggi, dapat juga menjadi metode penyelesaian konflik bila tujuan tersebut disetujui bersama.

Konflik Struktural
1. Konflik Hirarki, konflik yang terjadi diberbagai tingkatan organisasi. Contoh konflik manajemen puncak dengan manajemen menengah, konflik antar manajer dengan karyawan.
2. Konflik Fungsional, konflik yang terjadim antar departemen fungsional organisasi. Contoh konflik antar bagian produksi dengan bagian pemasaran dengan bagian produksi dan sebagainya.
3. Konflik Linistaf konflik yang terjadi antar lini dengan staf karena ada perbedaan-perbedaan di antara keduanya.
4. Konflik Formalinformal, konflik yang terjadi antara organisasi formal dengan informal.

Konflik lini dan staf
Bentuk umum dari konflik organisasi adalah konflik antara para anggota lini dan staf. Perbedaan ini memungkinkan para anggota lini dan staf untuk melaksanakan tugas mereka masing-masing secara efektif.

Pandangan lini :
Para anggota lini berpendapat bahwa para anggota staf mempunyai empat keluarga :
1. Staf melampaui wewenang
2. Staf tidak memberikan advis yang sehat
3. Staf menumpang keberhasilan lini
4. Staf mempunyai prespektif yang sempit

Pandangan staf
1. Lini tidak mau meminta bantuan staf pada waktu yang tepat
2. Lini menolak gagasan baru
3. Memberi wewenang yang terlalu kecil kepada staf

Penanggulangan Konflik Lini dan Staf
1. Penegasan tentang tanggung jawabnya
2. Pengintegrasian kegiatan-kegiatan
3. Mengajarkan lini untuk menggunakan staf
4. Mendapatkan pertanggung jawaban staf atas hasil-hasil