pembuatan keputusan

 

sumber : http://pembuatan-keputusan.blogspot.com/

http://kreatifpangkalpintar.wordpress.com/2011/11/01/uts-pembuatan-keputusan/

Pengertian Pengambilan Keputusan

Pengambilan keputusan sangat penting dalam manajemen dan merupakan tugas utama dari seorang pemimpin (manajer). Pengambilan keputusan (decision making) diproses oleh pengambilan keputusan (decision maker) yang hasilnya keputusan (decision).
Defenisi-defenisi Pengambilan Keputusan Menurut Beberapa Ahli :

G. R. Terry
Pengambilan keputusan dapat didefenisikan sebagai “pemilihan alternatif kelakuan tertentu dari dua atau lebih alternatif yang ada”.

Harold Koontz dan Cyril O’Donnel
Pengambilan keputusan adalah pemilihan diantara alternatif-alternatif mengenai sesuatu cara bertindak—adalah inti dari perencanaan. Suatu rencana dapat dikatakan tidak ada, jika tidak ada keputusan suatu sumber yang dapat dipercaya, petunjuk atau reputasi yang telah dibuat.

Theo Haiman
Inti dari semua perencanaan adalah pengambilan keputusan, suatu pemilihan cara bertindak. Dalam hubungan ini kita melihat keputusan sebagai suatu cara bertindak yang dipilih oleh manajer sebagai suatu yang paling efektif, berarti penempatan untuk mencapai sasaran dan pemecahan masalah.

Drs. H. Malayu S.P Hasibuan
Pengambilan keputusan adalah suatu proses penentuan keputusan yang terbaik dari sejumlah alternative untuk melakukan aktifitas-aktifitas pada masa yang akan datang.

Chester I. Barnard
Keputusan adalah perilaku organisasi, berintisari perilaku perorangan dan dalam gambaran proses keputusan ini secara relative dan dapat dikatakan bahwa pengertian tingkah laku organisasi lebih penting dari pada kepentingan perorangan.

Macam-Macam Keputusan

a. Keputusan Auto Generated
Keputusan semacam ini diambil dengan cepat dan kurang memperthatikan., mepertimbangkan data, informasi, fakta, dan lapangan keputusannya. Keputusan auto generated ini kurang baik, sebab resikonya tinggi.

b. Keputusan Induced
Keputusan induced diambil berdasarkan scientific managemen atau managemen ilmiah, sehingga keputusan itu logisk, ideal, rasional untuk dilaksanakan dan resikonya relative kecil; cuma proses pengambilan keputusan lebih lambat.


Pengambilan keputusan adalah manajer (pemimpin) baik secara “individual decision maupun group decision” yang mempunyai kewenangan untuk memutuskannya.
Individual decision, keputusan “hanya” ditetapkan oleh seorang manajer; sedang para bawahan hanya dapat berpartisipasi memberikan saran-saran, pendapat-pendapat, dan informasi saja, tetapi tidak berhak untuk ikut memutuskannya.
Kebaikannya:
1. keputusan dapat diambil secara cepat
2. penanggungjawab keputusan itu jelas
3. biaya pengambilan keputusan relative kecil
4. kecakapan seorang manajer dapat dimanfaatkan

Keburukannya:
1. keputusan itu kurang baik, sebab kemampuan decision maker terbatas
2. prestise manajer akan berkurang, jika keputusannya ternyata salah
3. realisasi keputusan mengalami kesulitan, sebab para bawahan kurang meresapinya
4. pembinaan bawahan kurang diperhatikan, karena mereka tidak diikutkan dalam menetapkan keputusan, akibatnya kesinambungan pimpinan oganisasi kurang terjamin

Group decision, keputusan itu ditetapkan oleh para anggota grup, baik atas hasil mufakat dan musyawarah, maupun atas voting. Dalam proses pengambilan keputusan anggota grup ikut berperan aktif membicarakan tujuan dari “keputusan, resiko, dan dampak keputusan serta ikut menetapkan keputusan tersebut”.
Kebaikannya:
1. keputusan rewlatif lebih baik, logis, ideal, sebab merupakan hasil pemikiran dari beberapa orang
2. kecenderungan untuk bertibdak otoriter dapat dihindarkan
3. kerjasama relative akan dapat ditingkatkan diantara sesama anggota grup
4. resiko dan dampak negative dari keputusan semakin kecil
5. pembinaan para annggota grup akan lebih baik

Keburukannya:
1. pengambilan keputusan relative lama, bahkan sering bertele-tele
2. biaya pengambilan keputusan relative lebih banyak
3. penanggungjawab keputusan kurang jelas
4. minoritas kadang-kadang terpaksa menyetujui keputusan karena kalah suara

Group decision ini hanya dapat ditetapkan dalam organisasi komite dan dalam pimpinan presidium saja, dimana para anggota mempunyai hak suara yang sama, misalnya dalam MPR, DPR, dan Koperasi.

Basis Pengambilan Keputusan

Basis pengambilan keputusan (decision making) yang dilakukan oleh manajer (decision maker) biasanya didasarkan atas:
a. keyakinan
b. intuisi
c. fakta-fakta
d. pengalaman
e. kekuasaan

Keyakinan; manajer (decision maker) dalam pengambilan keputusan (decision making)-nya didasarkan atas keyakinan bahwa “keputusan” (decision) inilah yang terbaik setelah diperhitungkan dan dianalisis faktor-faktor internal dan eksternal serta dampak positif dan negative dari keputusan tersebut.
Intuisi; manajer dalam pengambilan keputusan didasarkan atas suara hati (intuisi)-nya, bersifat ilham dan perasaan-perasaan (good feeling)-nya. Sasaran-sasaran, pengaruih, preferensi, dan psikologis individu pengambil keputusan memegang peranan penting. Disini ilmu subjektif sangat vital. Pengambilan keputusan secara intuitif ini sacara tidak sadar dipengaruhi oleh pengetahuan masa lalu, latihan-latihan, dan latar belakang. Biasanya ia seorang aktivis, dinamis, dan senantiasa bertanya tentang situasi-situasi dan ia menemukan pemecahan atas problem-problem sulit. Pengambilan keputusan berdasarkan intuisi biasanya mengandalkan naluri, perasaan pribadi, kemampuan mental, tetapi setiap situasi dihadapinya dengan sikap realistis dan memutuskannya menurut perasaan saja.
Fakta-fakta; pengambilan keputusan didasarkan atas hasil analisis data, informasi, dan fakta-fakta, serta didukung oleh kemampuan imajinasi, pengalaman, perspektif yang tepat, dan daya pikir untuk mengimplementasikan situasi dan kondisi masa depan. Dalam hal ini manajer jangan menjadi robot analisis data informasi, dan fakta yang komplet. Keputusan (decision) yang ditetapkan berdasarkan fakta-fakta ini relative baik, logis, rasional, dan dapat dipertanggungjawabkan serta bisa diterapkan pada setiap situasi dan kondisi.
Pengalaman; manajr dalam pengambilan keputusannya didasarkan kepada pengalamannya dan pengalaman pihak-pihak lain. Pengalaman sangat berharga, memberikan petunjuk-petunjuk dan memberikan jawaban atas pertanyaan “apa yang harus dilakukan dalam situasi dan kondisi ini?”
Kekuasaan; decision maker dalam pengambilan keputusan (decision maker) harus berpedoman atas kekuasaan (autority) yang dimilikinya, supaya keputusan (decision) itu sah dan legal untuk diberlakukan. Hal ini disebabkan autority merupakan dasar hukum untuk bertindak dfan berbuat sesuatu.

Tehnik-Tehnik Pengambilan Keputusan

Manajer dalam pengambilan keputusan dapat melakukannya dengan tehnik-tehnik :
1) operation riset; yaitu dengan menggunakan metode-metode scientific (yang meliputi tehnik-tehnik matematis) dalam analisis dan pemecahan suatu masalah tertentu—penerapan tehnik ini adalah usaha inventarisasi.
2) Linear programming; yaitu dengan menggunakan rumus-rumus matematik yang disebut juga factor analysis.
3) Gaming war games; yaitu dengan teori yang biasanya digunakan untuk menentukan strategi.
4) Probability; yaitu dengan teori kemungkinan yang dapat diterapkan pada kalkulasi rasional atas hal-hal yang tidak normal, mengenai sebuah keputusan yang dipertimbangkan dan diperhitungkan.
5) Ranking and statistical weighting; yaitu dengan cara :
(a) melokalisasi berbagai factor yang akan mempengaruhi keputusan terakhir. (b) menimbang factor-faktor yang dapat dibandingkan dan yang tercakup didalam setiap alternative.

Scientific management adalah suatu cara yang berupa pemeriksaan dan analisis yang logis, yang mengarah kepada keputusan yang efektif.
Prosedur pengambilan keputusan berdasarkan scientific management menurut pendapat :

Drs. H. Malayu S. P. Hasibuan
1. decision maker (manajer) harus mengetahui secara jelas masalah (problem) yang akan diputuskan dengan merumuskan dan menganalisisnya secara cermat.
2. mengumpulkan data, informasi, dan fakta yang ada relevansinya dengan masalah yang akan diputuskan.
3. mengevaluasi dan menganalisis data, informasi, dan fakta yang telah dikumpulkan.
4. menetapkan sejumlah alternative keputusan yang akan diambil.
5. mengembangkan dan mengimplementasikan alternative pilihan yang ada.
6. memilihj keputusan yang terbaik dari alternative-alternatif itu.
7. menetapkan suatu keputusan, menjadi tindakan yang paling efektif dan efesien.
8. keputusan harus diinformasikan untuk ditaati dan dilaksanakan menjadi tindakan nyata dan mengikat bagi semua karyawan.

G. R. Terry
1. merumuskan problem yang bersangkutan
2. menganalisis problem tersebut.
3. menetapkan sejumlah alternative.
4. mengevaluasi masing-masing alternative.
5. memilih alternative yang akan menjadio keputusan dan yang akan dilaksanakan.

Peter F. Drucker
1. menetapkan masalah.
2. menganalisis masalah.
3. mengembangkan alternative-alternatif pilihan.
4. mengambil keputusan yang tepat.
5. mengambil keputusan menjadi tindakan yang efektif.

Prosedur pengambilan keputusan harus dilakukan dengan baik dan cermat, supaya resiko keputusan itu relative kecil. Harus dihayati bahwa setiap keputusan selalu menghadapi resiko, dan resiko ini menjadi tanggung jawab decision maker.

Aspek-aspek pengambilan keputusan, yaitu :
1) pribadi dan kepribadian decision maker
2) sifat masalah yang dihadapi.
3) Pandangan dan kecakapan factual decision maker terhadap masalah yang dihadapi.
4) Kondisi institusional (lembaga) bersangkutan.
5) Situasi umum yang menjadi lingkungan sekitar.

Faktor-faktor penolong pengambilan keputusan adalah sebagai berikut :
1) harus diperhatikan emosi dan aturan-aturan,baik yang tangibles maupun intangibles
2) setiap keputusan harus mendorong tercapainya tujuan
3) suatu keputusan tidak selalu memuaskan semua pihak
4) hanya ada satu pilihan yang paling memuaskan atau terbaik
5) pengambilan keputusan adalah mental action dan harus di transfer ke dalam physical action
6) pengambilan keputusan yang efektip memerlukan waktu,dana,data informasi dan fakta yang cukup
7) membuat keputusan dalam prakteknya,membutuhkan kecakapan, pengalaman, dan imajinasi
8) pengambilan keputusan merupakan awal dan mata rantai aktivitas
9) setiap keputusan harus dilaksanak

KOORDINASI

sumber : http://wahyu410.wordpress.com/2010/11/07/105/

KOORDINASI

• Suatu usaha kerja sama antara badan, instansi, unit dalam pelaksanaan tugas-tugas tertentu, sehingga terdapat saling mengisi, saling membantu dan saling melengkapi.

• Orang yang menggerakkan / mengkoordinasi unsur-unsur manajemen untuk mencapai tujuan disebut koordinator (manajer).
Teori-teori koordinasi :
a. Menurut E. F. L. Brech dalam bukunya, The Principle and Practice of Management :
• Koordinasi adalah mengimbangi dan menggerakkan tim dengan memberikan lokasi
kegiatan pekerjaan yang cocok kepada masing-masing dan menjaga agar kegiatan itu
dilaksanakan dengan keselarasan yang semestinya di antara para anggota itu sendiri.
b. Menurut G. R. Terry dalam bukunya, Principle of Management :
• Koordinasi adalah suatu usaha yang sinkron / teratur untuk menyediakan jumlah dan
waktu yang tepat dan mengarahkan pelaksanaan untuk menghasilkan suatu tindakan
yang seragam dan harmonis pada sasaran yang telah ditentukan.

Menurut tinjauan manajemen, koordinasi menurut Terry meliputi :
1. Jumlah usaha baik secara kuantitatif, maupun secara kualitatif
2. Waktu yang tepat dari usaha-usaha tersebut
3. Directing atau penentuan arah usaha-usaha tersebut

Syarat-syarat koordinasi :
1. Sense of Cooperation, perasaan untuk saling bekerja sama, dilihat per bagian.
2. Rivalry, dalam perusahaan besar, sering diadakan persaingan antar bagian, agar saling berlomba untuk kemajuan.
3. Team Spirit, satu sama lain per bagian harus saling menghargai.
4. Esprit de Corps, bagian yang saling menghargai akan makin bersemangat.

Sifat-sifat koordinasi :
1. Koordinasi adalah dinamis, bukan statis.
2. Koordinasi menekankan pandangan menyeluruh oleh seorang manajer dalam kerangka mencapai sasaran.
3. Koordinasi hanya meninjau suatu pekerjaan secara keseluruhan.

Koordinasi dibedakan atas :
1. Koordinasi vertikal, tindakan-tindakan atau kegiatan penyatuan, pengarahan yang dijalankan oleh atasan terhadap kegiatan unit-unit, kesatuan kerja yang ada di bawah wewenang dan tanggung jawabnya.

2. Koordinasi horisontal, tindakan-tindakan atau kegiatan penyatuan, pengarahan yang dijalankan terhadap kegiatan dalam tingkat organisasi yang setingkat.

Koordinasi horisontal terbagi :
a. Interdiciplinary, Koordinasi dalam rangka mengarahkan, menyatukan tindakan,
mewujudkan, menciptakan disiplin antara unit yang satu dengan unit yang lain secara
intern maupun ekstern pada unit-unit yang sama tugasnya.
b. Inter-Related, koordinasi antar badan (instansi). Unit-unit yang fungsinya berbeda, tetapi
instansinya saling berkaitan secara intern-ekstern yang selevel.

Cara mengadakan Koordinasi :
1. Memberikan keterangan langsung dan secara bersahabat. Keterangan mengenai pekerjaan saja tidak cukup, karena tindakan yang tepat haru sdiambil untuk menciptakan, menghasilkan koordinasi yang diharapkan.
2. Mensosialisasikan tujuan kepada para anggota, agar tujuan tersebut berjalan secara
bersama, tidak sendiri-sendiri.
3. Mendorong anggota untuk bertukar pikiran, mengemukakan ide, dll.
4. Mendorong anggota untuk berpartisipasi dalam tingkat perumusan dan penciptaan sasaran.
Coordination dan Cooperation :
- Koordinasi berhubungan dengan sinkronisasi, jumlah, waktu, arah dan mempunyai arti lebih luas daripada kooperasi.
- Kooperasi adalah tindakan bersama oleh sejumlah orang terhadap tujuan yang sama.

PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI

sumber : http://rnurinaramadhani.blogspot.com/2011/01/perubahan-dan-pengembangan-organisasi_09.html
            : http://yusrizalfirzal.wordpress.com/2010/10/28/perubahan-organisasi-pengembangan-organisasi-dan-inovasi/

PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI

 Manajer senatiasa harus mengantisipasi perubahan-perubahan dalam lingkungan yang akan mensyaratkan penyesuaian-penyesuaian disain organisasi diwaktu yang akan datang..

KEKUATAN-KEKUATAN PENYEBAB PERUBAHAN

Perubahan-perubahan dalam lingkungan organisasi dapat disebabkan oleh kekuatan internal dan kekuatan eksternal. Berbagai kekuatan eksternal dapat menekan organisasi untuk mengubah tujuan, struktur dan operasinya. Sedangkan perubahan dari faktor internal seperti tujuan, kebijakan manajer, sikap karyawan, strategi dan teknologi baru juga dapat merubah organisasi

v Kekuatan-kekuatan perubahan eksternal, meliputi :
o Kebudayaan
o Pendidikan
o Sosial
o Politik
o Ekonomi
o Teknologi

v Kekuatan-kekuatan perubahan internal, meliputi :
o Kegiatan-kegiatan karyawan
o Tujuan organisasi
o Strategi dan kebijaksanaa
o Teknologi


CARA-CARA PENANGANAN PERUBAHAN

Cara menangani perubahan organisasi memerlukan pendekatan. Cara pertama adalah konsep perubahan reaktif dan yang kedua program perubahan yang direncanakan (Planed Cange).
Pada cara pertama biayanya murah dan sederhana serta ditangani secara cepat, di mana manajer akan memberikan reaksi setelah masalah terjadi. Misalnya bila peraturan pemerintah baru mensyaratkan perusahaan untuk mempunyai perlindungan terhadap kebakaran mungkin manajer membeli alat-alat kebakaran.
Pendekatan yang kedua atau juga disebut proses produktif, thomas dan Bennis mendefinisikan perubahan yang direncanakan sebagai perencanaan dan implementasi inovasi struktural, kebijaksanaan secara sengaja. Pendekatan ini tepat bila keseluruhan atau sebagaian besar satuan organisasi menyiapkan diri untuk menyesuaikan dengan perubahan.
Pendekatan ini mempunyai ruang lingkup yang lebih besar dan merupakan sarana penanganan perubahan-perubahan yang menyangkut kelangsungan hidup organisasi. Dan mengantisipasi baik perubahan-perubahan eksternal maupun internal. Karena kompleksitas perubahan yang terjadi, manajer harus lebih memahami pentingnya dan menggunakan perubahan organisasi yang direncanakan. Peranan dari pengantar perubahan (change agent) yaitu bertanggung jawab atas kepemimpinan dalam proses pengelolaan perubahan. Individu, kelompok dan organisasi yang menjadi sasaran perubahan disebut sistem klien.

PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN

Bila perubahan terjadi, para manajer dan karyawan bereaksi baik secara positif maupun negatif. Bila terjadi perubahan manajer dan karyawan cenderung mendukung perubahan bila diarahkan pada penyebab nyata suatu masalah dan mereka tidak dirugikan. Bisa juga mereka bersikap netral. Reaksi-reaksi terhadap perubahan adalah sebagai berikut :
1. Orang mungkin menyangkal bahwa perubahan sering terjadi. Bila ini terjadi organisasi kemungkinan akan terus kehilangan efektivitasnya.
2. Orang mungkin mengabaikan perubahan. Manajer menangguhkan keputusan dengan harapan bahwa masalah yang terjadi akan hilang dengan sendirinya.
3. Orang mungkin akan menolak atau mungkin menentang perubahan. Karena berbagai alasan manajer dan karyawan
4. Orang mungkin menerima perubahan dan menyesuaikan diri dengan perubahan tersebut.
5. Orang mungkin mengantisipasi perubahan dan merencanakannya, seperti yang banyak dilakukan perusahaan-perusahaan progresif.

Ada tiga sumber penolakan terhadap perubahan yaitu :
1. Ketidak pastian tentang akibat dan pengaruh perubahan.
2. Ketidak pastian untuk melepaskan keuntungan-keuntungan yang ada.
3. Pengetahuan akan kelemahan-kelemahan dalam perubahan yang diusulkan.

Penanggulangan penolakan terhadap perubahan :
1. Pendidikan dan komunikasi
Salah satu cara untuk menanggulangi penolakan terhadap perubahan adalah sedini mungkin menginformasikan perubahan-perubahan yang telah direncanakan dengan alasan logis.
2. Partisipasi dan keterlibatan
Penolakan ini dapat dikurangi atau dihilangkan bila mereka yang potensial dilibatkan dalam perancangan dan implementasi perubahan.
3. Kemudahan dan dukungan
Cara lainnya adalah manajer memberikan kemudahan dan dukungan kepada mereka yang terlibat dalam proses perubahan.
4. Negosiasi dan persetujuan
Contohnya persetujuan serikat, memberikan kenaikan pesangon pensiun karyawan sebagai pertukaran dengan penghentian kerja yang lebih dini.
5. Manipulasi dan bekerja sama
Dilakukan dengan memanipulasi kejadian-kejadian yang ada melalui pemberitaan informasi secara selektif atau urutan kejadian dengan sengaja. Bisa juga bekerja sama dengan orang kunci dalam suatu kelompok dalam pemberian perancangan proses perubahan.
6. Paksaan implisit dan eksplisit
Dilakukan dengan ancaman PHK, penundaan promosi dan lain sebagainya, bisa juga memindahkan ke ladang yang kering.


PROSES PENGELOLAAN PERUBAHAN

Proses pengelolaan perubahan harus mencakup dua gagasan dasar untuk mencapai efektifitas organisasi. Pertama ada restribusi kekuasaan dalam struktur organisasi, kedua restribusi ini dihasilkan dari proses perubahan yang bersifat pengembangan.

Tahap-tahap proses perubahan :
1. Tekanan dan desakan
Proses ini dimulai ketika manajemen puncak mulai merasa adanya kebutuhan atau tekanan akan perubahan. Misalnya ada perubahan penjualan, penurunan produktivitas dan sebagainya.
2. Intervensi dan reorientasi
Digunakan untuk merumuskan masalah dan memulai proses dengan membuat para anggota organisasi memusatkan perhatiannya pada masalah tersebut. Pihak-pihak luar sering digunakan, juga staff internal yang dipandang ahli serta dapat dipercaya sebagai konsultan atau pengantar perubahan.
3. Diagnosa dan pengenalan masalah
Informasi dikumpulkan dan dianalisa mana yang penting dan mana yang tidak penting.
4. Penemuan dan komitmen pada penyelesaian
Pengantar perubahan mencoba menyelesaikan masalah-masalah yang diketemukan dan masuk akal dengan menghindari metode-metode lama yang sama. Bawahan didorong dan diajak untuk berpartisipasi, sehingga mereka lebih terikat pada serangkaian kegiatan.
5. Percobaan dan hasil
Pada tahap keempat diuji dalam program-program yang berskala kecil dan hasilnya dianalisa.
6. Pungutan dan penerimaan
Setelah diuji dan sesuai dengan keinginan, harus diterima secara sukarela dan harus menjadi sumber penguatan dan menimbulkan keterikatan pada perubahan.


BERBAGAI PENDEKATAN PERUBAHAN ORGANISASI

Harold J. Leavitt menyatakan bahwa organisasi dapat diubah melalui pengubahan struktur, teknologi dan atau orang-orangnya.

1. Pendekatan struktur
Pengubahan struktur organisasi menyangkut modifikasi dan pengaturan sistem internal, seperti acuan kerja, ukuran dan komposisi kelompok kerja, sistem komunikasi, hubungan-hubungan tanggung jawab atau wewenang. Pendekatan struktural dibagi menjadi tiga kelompok yang terdiri dari :
v Melalui aplikasi prinsip-prinsip perancangan organisai klasik. Pendekatan ini berusaha untuk memperbaiki penciptaan pembagian kerja yang tepat dari tanggung jawab jabatan para anggota organisasi, pengubahan rentang manajemen, deskripsi jabatan dan sebagainya.
v Melalui desentralisasi. Hal ini didasarkan pada penciptaan satuan-satuan organisasi yang lebih kecil dan dapat berdiri sendiri dan memutuskan perhatian pada kegiatan yang berorientasi tinggi. Hasilnya perbaikan prestasi kerja.
v Melalui modifikasi aliran kerja dalam organisasi. Pendekatan ini didasarkan pada pemikiran bahwa aliran kerja dan pengelompokan keahlian yang tepat akan berakibat kenaikan produktifitas secara langsung dan cenderung memperbaiki semangat dan kepuasan kerja.

2. Pendekatan teknologi
Untuk mremperbaiki prestasi F.W. Taylor dan pengikutnya mencoba menganalisa dan memperbaiki interaksi-interaksi pada karyawan dan mesin-mesin untuk meningkatkan efisiensi sehubungan dengan perubahan teknologi adakalanya perubahan yang dilakukan ternyata sering tidak cocok dengan struktur organisasi.
Hal ini dapat menciptakan ketidak senangan dan pemutusan hubungan diantara para anggota organisasi akibanya terjadi penurunan produktifitas lebih banyak kecelakaan dan tingkat perputaran karyawan yang tinggi.
Penggabungan pendekatan struktural dan pendekatan teknologi (teknostruktural) bermaksud memperbaiki prestasi melalui perubahan berbagai aspek, baik struktur organisasi maupun teknologinya, contohnya pengenalan teknologi baru yang diikuti pengorganisasian kembali bagian-bagian menjadi lebih kecil.

3. Pendekatan orang
Pendekatan orang bermaksud untuk mengubah secara langsung perilaku karyawan melalui pemusatan pada keterampilan sikap, prsepsi dan pengharapan mereka, sehingga dapat melaksanakan tugas dengan efektif.


KONSEP PENGEMBANGAN ORGANISASI

Definisi yang dikemukakan oleh Wendel Fench dan Cecil Bell tentang pengembangan organisasi adalah suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki proses-proses pemecahan masalah dan perubahan organisasi, terutama melalui manajemen budaya organisasi yang lebih efektif dan kolaborasi dengan tekanan khusus pada budaya tim-tim kerja formal, dengan bantuan pengantar perubahan, katalisator dan penggunaan teori dan teknologi ilmiah keperlilakuan terapan, mencakup riset kegiatan.
Melalui proses pembaharuan, manajer dapat menyesuaikan gaya dan tujuan pemecahan masalah untuk memenuhi berbagai permintaan pengubahan lingkungan organisasi. Salah satu tujuan pengembangan organisasi adalah untuk memperbaiki proses pembaharuan organisasi itu sendiri.
Manajemen kolaburatif artinya menajemen melalui partisipasi bawahan dan pembagian kekuasaan, dan bukan melalui perubahan wewenang secara hirarkis.

v GRID OD
Salah satu teknik pengembangan organisasi adalah Grid OD yang didasarkan atas kisi-kisi manajerial. R. Blake dan J. Mouton mengidentifikasikan berbagai kombinasi perhatian terhadap produk dan orang. Enam tahap yang perlu diperhatikan dari program Grid OD, yaitu :

1. Latihan

Para manajer kunci mempelajari konsep-konsep grid dan menerapkan dalam seminar panjang. Mereka menilai gaya manajerial mereka sendiri dan bekerja pada perbaikan keterampilan seperti pengembangan tim, pemecahan masalah kelompok dan komunikasi. Setelah instruksi cocok maka mengimplementasikan program grid diseluruh organisasi.

2. Pengembangan tim

Pusat perhatiannya pada perbaikan hubungan baik manajer dengan bawahan maupun efektivitas tim.

3. Pengembangan antar kelompok

Memusatkan pada hubungan antara kelompok-kelompok kerja organisasi untuk memperbaiki koordinasi dan kerjasama.

4. Penetapan tujuan organisasi

Manajer puncak menciptakan model organisasi yang ideal dengan menetapkan tujuan-tujuan yang telah diuji, dan dirumuskan bersama-sama dengan para manajer dan bawahan di seluruh organisasi.

5. Pencapaian tujuan

Para anggota organisasi berusaha membuat model realitas yang ideal. Setiap satuan organisasi dan memeriksa tentang bagaimana kegiatan-kegiatan yang seharusnya dijalankan agar hasilnya lebih baik dan bila perlu mengoreksi kegiatan.

6. Stabilitas

Dari semua tahap hasil-hasilnya dievaluasi untuk menemukan bidang-bidang organisasi mana yang masih membutuhkan perbaikan atau perubahan. Stabilitas harus tetap dilakukan terhadap perubahan-perubahan yang positif dan mengidentifikasikan bidang-bidang kesempatan baru bagi organisasi.

v Berbagai kondisi keberhasilan program pengembangan organisasi

1. Pengenalan bahwa organisasi mempunyai banyak masalah.
2. Penggunaan ahli keperilakuan dari luar sebagai konsultan.
3. Dukungan dan keterlibatan top manajer.
4. Keterlibatan para pemimpin kelompok kegiatan.
5. Pencapaian sukses awal dengan usaha pengembangan organisasi.
6. Pendidikan bagi anggota tentang pengembangan organisasi.
7. Penghargaan terhadap kekuatan-kekuatan manajer.
8. Keterlibatan manajer departemen personalia.
9. Pengembangan sumber daya organisasi internal.
10. Manajemen efektif program pengembangan organisasi.
11. Pengukuran hasil.

MANAJEMEN KONFLIK

SUMBER :  http://id.hicow.com/resolusi-konflik/manajemen-konflik/aristoteles-567460.html

                 : http://rnurinaramadhani.blogspot.com/2011/01/perubahan-dan-pengembangan-organisasi_09.html

 

MANAJEMEN KONFLIK

Konflik adalah hasil dari bentrokan antara sikap yang tidak kompatibel, prinsip atau Tujuan s. Dampaknya bisa positif atau negatif. Penyebab konflik bisa apa saja yang membuat beberapa kegiatan. Pihak dapat konflik tentang tujuan kegiatan, tentang sarana yang diperlukan untuk mencapai tujuan, tentang nilai-nilai dan moral tujuan, tentang fakta-fakta dan kesimpulan, atau bahkan gaya mencapai tujuan.

Mengapa konflik muncul? Konflik bisa muncul karena banyak alasan dan motivasi. Hal ini dalam sifat manusia untuk mengamati, menyimpulkan dan menciptakan sikap. Tapi kita semua melakukan pengamatan sekitar kita, membuat kesimpulan dan membangun sikap dalam cara yang berbeda. Setelah orang-orang dengan sikap yang berbeda bertemu, mereka mungkin memiliki pandangan yang berbeda untuk beberapa situasi. Setiap orang memiliki pendapat / nya sendiri tentang beberapa masalah resolusi. Dalam situasi bahwa konflik-konflik muncul sebagai reaksi normal terhadap sikap yang berbeda. Ini adalah reaksi alami pandangan dan perspektif yang berbeda.
Konflik dapat memiliki sisi positif dan negatif. Sisi positif dari konflik dapat ide yang lebih baik diproduksi. Hal ini dapat membuat orang dengan pendekatan lain. Ketegangan adalah merangsang minat dan kreativitas. Orang-orang di konflik dapat menguji dan mengembangkan kemampuan mereka. Di sisi lain konflik dapat memiliki dampak negatif juga. Beberapa orang tidak seperti konflik karena membuat mereka marah atau dikalahkan. Konflik dapat meningkatkan jarak antara orang-orang. Orang bisa membela berdiri mereka, karena mereka tidak suka mengakui bahwa ide lainnya bisa lebih baik. Orang dapat memiliki bias sikap, sesuai kepentingan mereka sendiri. Hal ini dapat membawa jarak bukan pengembangan tim.

 

Ini adalah kebenaran bahwa konflik akan terjadi dalam setiap kelompok orang. Bahkan diskusi antara teman dekat tentang hobi atau makanan bahwa mereka semua seperti bisa menjadi penyebab konflik kecil. Lagi pula, konflik dapat dikelola. Konflik dapat membangun hubungan. Konflik juga dapat menjadi motivator untuk perubahan. Respon untuk konflik harus usaha yang akan memanfaatkan dampak positif dari konflik, mengurangi efek negatif dan membawa resolusi konflik dengan manfaat bagi semua pihak. Karena setiap orang dapat berpartisipasi dalam konflik, semua orang juga dapat memberikan kontribusi kepada manajemen dan resolusi konflik.

Langkah pertama dari manajemen konflik adalah penerimaan kenyataan bahwa konflik ada dan bahwa ada sikap yang lebih atau kurang yang berbeda dari pihak yang terlibat. Pengakuan keberadaan konflik dapat membantu kita untuk menganalisis dan memahami penyebab masalah. Hal ini sangat penting untuk memisahkan masalah dari orang tersebut, karena personalisasi masalah dapat meningkatkan resistensi dan oposisi antara para pihak. Manajemen emosi adalah bagian penting, sejak kapan emosi diperlihatkan kuat, orang cenderung untuk mempersonalisasi masalah dan untuk menuduh satu sama lain. Semua orang mungkin ingin mengatakan / nya pendapatnya, maka mendengarkan aktif dapat berkontribusi untuk resolusi konflik.

Your Ad Here

Bila Anda menemukan diri Anda dalam konflik, mencoba untuk membuka diskusi yang efektif yang akan memperjelas situasi saat ini. Cobalah untuk terbuka untuk pendapat lain. Mengembangkan ide-ide, Anda sendiri dan yang lainnya. Tetap fokus pada mencapai resolusi, bukannya berdebat tak ada habisnya memiliki. Gunakan ide-ide positif dan mentransfernya ke dalam tindakan. Jangan lupa untuk menutup diskusi dan ringkasan apa yang telah disepakati.
Ingat: ". Siapapun bisa menjadi marah - yang mudah Tapi untuk marah dengan orang yang tepat, pada tingkat yang tepat, pada waktu yang tepat, untuk tujuan yang benar, dan dengan cara yang benar - ini tidak mudah." Aristoteles, {The [Nicomachean Ethics]}.

Source: http://id.hicow.com/resolusi-konflik/manajemen-konflik/aristoteles-567460.html

MANAJEMEN KONFLIK

Konflik organisasi adalah perbedaan pendapat antara dua atau lebih anggota organisasi atau kelompok, karena harus membagi sumber daya yang langka, atau aktivitas kerja dan atau karena mereka mempunyai status, tujuan, penilaian atau pandangan yang berbeda.
Perbedaan antara konflik dengan persaingan ( kompetensi) terletak pada apakah salah satu pihak dapat mencegah pihak lain dalam pencapaian tujuannya ? kompetensi terjadi, apabila tujuan kedua belah pihak tidak sesuaim, akan tetapi kedua belah pihak tidak dapat saling mengganggu. Sebagai contoh dua bagian pemasaran komputer yang saling bersaing dalam satu organisasi, dimana kedua bagian tersebit siapakah yang pertama mencapai atau memenuhi keuota penjualan yang paling banyak. Jika dalam hal ini tidak ada kemungkinan untuk mencari usaha pihak lain dalam mencapai tujuannya maka terjadilah kompetisi, akan tetapi apabila ada kemungkinan untuk mencampuri itu dan memang dilakukan terjadilah konflik.
Sedang kerjasama (kooperasi) terjadi bila dua tau lebih pihak yang bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama. Ada kemungkinan konflik dan kerjasama berdampingan, lawan kerjasama adalah bukan konflik, tetapi tidak ada kerjasama. Manajemen konflik (pengelolaan konflik) berarti bahwa para manajer harus berusaha menemukan cara untuk mengembangkan konflik dan koperasi.

Jenis-Jenis Konflik
Ada lima jenis ( tipe ) konflik dalam kehidupan organisasi yaitu :
1. Konflik didalam individu
Konflik ini timbul apabila individu merasa bimbang terhadap pekerjaan mana yang harus dilakukannya, bila berbagai permintaan pekerjaan saling bertentangan atau bila individu diharapkan untuk melakukan lebih dari kemampuannya.
2. Konflik antar individu dalam organisasi yang sama
Konflik ini timbul akibat tekanan yang berhubungan dengan kedudukan atau perbedaan-perbedaan kepribadian.
3. Konflik antar individu dan kelompok
Konflik ini berhubungan dengan cara individu menanggapi tekanan untuk keseragaman yang dipaksakan oleh kelompok kerja mereka, contohnya seseorang yang dihukum karena melanggar norma-norma kelompok.
4. Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama.
Adanya pertentangan kepentingan antar kelompok.
5. Konflik antar organisasi
Akibat adanya bentuk persangingan ekonomi dalam sistem perekonomian suatu negara. Konflik semacam ini diakui sebagai sarana untuk mengembangkan produk baru, teknologi, jasa-jasa, harga yang lebih rendah dan pemanfaatan sumber daya yang tersedia secara lebih efisien.

Metode-Metode Pengelolaan Konflik
1. Metode Stimulasi Konflik
Metode ini digunakan untuk menimbulkan rangsangan karyawan karena karyawan pasif yang disebabkan oleh situasi dimana konflik terlalu rendah. Rintangan semacam ini harus diatasi oleh manajer untuk merngsang konflik yang produktif.
Metode stimulasi konflik meliputi :

* Pemasukan atau penempatan orang luar ke dalam kelompok
* Penyusunan kembali organisasi
* Penawaran bonus, pembayaran intensif dan penghargaan untuk mendorong persaingan
* Pemilihan manajer-manajer yang tepat
* Perlakuan yang berbeda dengan kebiasaan.


2. Metode pengurangan konflik
Metode ini mengurangi permusuhan ( antagonis ) yang ditimbulkan oleh konflik dengan mengelola tingkat konflik melalui pendinginan suasana” akan tetapi tidak berurusan dengan masalah yang pada awalnya menimbulkan konflik itu.
Metode pertama adalah mengganti tujuan yang menimbulkan persaingan dengan tujuan yang lebih bisa diterima kedua kelompok metode kedua mempersatukan kelompok tersebut untuk menghadapi ancaman atau musuh yang sama.

3. Metode penyelesaian konflik
Metode ini dipusatkan pada tindakan para manejer yang dapat secara langsung mempengaruhi pihak-pihak yang bertentangan.

Ada tiga metode yang sering digunakan, yaitu :
v Dominasi dan penekanan
Metode ini dapat terjadi melalui cara-cara :
o Kekerasan (forcing) yang bersifat penekanan otokratik.
o Penenangan (smoolling ) yaitu cara yang lebih diplomatis.
o Penghindaran (avoidance) dimana manajer menghindar untuk mengambil posisi yang tegas.
o Penentuan melalui suara terbanyak (majority rule) mencoba untuk menyelesaikan konflik antar kelompok dengan melakukan pemungutan suara (voting) melalui prosedur yang adil.

v Kompromi (Compromise)
Manajer mencari jalan keluar yang dapat diterima oleh pihak-pihak yang saling berselisih untuk menyelesaikan masalah yang terjadi. Keputusan dicapai melalui kompromi bukannya membiarkan pihak-pihak yang berkonflik merasa tenggelam dalam frustasi dan bermusuhan. Akan tetapi kompromi merupakan metode yang lemah untuk menyelesaikan konflik, karena biasanya tidak menghasilkan penyelesaian yang dapat membantu untuk tercapainya tujuan organisasi. Bentuk-bentuk kompromi meliputi :
o Pemisahan (separation) dimana pihak-pihak yang sedang bertentangan dipisahkan sampai mereka menyetujui.
o Arbitrasi (perwasitan) dimana pihak-pihak yang berkonflik tunduk kepada pihak yang ketiga.
o Kembali ke peraturan yang berlaku, penyelesaian berpedoman kepada peraturan (resort to rules) dimana kemacetan dikembalikan pada ketentuan yang tertulis yang berlaku dan membiarkan peraturan memutuskan penyelesaian konflik.
o Penyuapan (bribing) dimana salah satu pihak menerima beberapa kompensasi sebagai imbalan untuk mengakhiri konflik.

v Pemecahan masalah secara menyeluruh
Dengan metode ini konflik antar kelompok diubah menjadi situasi dimana kelompok-kelompok yang sedang berselisih bersama-sama berusaha mencari penyelesaian bagi masalah yang timbul yang dapat diterima semua pihak. Hal ini manajer perlu mendorong bawahannya agar bekerjasama untuk mencapai tujuan bersama, melakukan pertukaran gagasan secara bebas, dan menekankan usaha-usaha penyelesaian integratif.
Ada tiga metode untuk menyelesaikan konflik, yaitu :
o Konsensus, dimana pihak-pihak mengadakan pertemuan untuk mencari pemecahan-pemecahan yang terbaik, bukan mencari kemenangan bagi masing-masing pihak.
o Metode konfrontasi, dimana pihak-pihak yang saling berhadapan menyatakan pandangannya secara langsung satu sama lain, dengan kepemimpinan yang trampil dan kesediaan semua pihak untuk mendahulukan kepentingan bersama, kerap kali dapat ditemukan penyelesaian yang rasional.
o Penggunaan tujuan-tujuan yang lebih tinggi, dapat juga menjadi metode penyelesaian konflik bila tujuan tersebut disetujui bersama.

Konflik Struktural
1. Konflik Hirarki, konflik yang terjadi diberbagai tingkatan organisasi. Contoh konflik manajemen puncak dengan manajemen menengah, konflik antar manajer dengan karyawan.
2. Konflik Fungsional, konflik yang terjadim antar departemen fungsional organisasi. Contoh konflik antar bagian produksi dengan bagian pemasaran dengan bagian produksi dan sebagainya.
3. Konflik Linistaf konflik yang terjadi antar lini dengan staf karena ada perbedaan-perbedaan di antara keduanya.
4. Konflik Formalinformal, konflik yang terjadi antara organisasi formal dengan informal.

Konflik lini dan staf
Bentuk umum dari konflik organisasi adalah konflik antara para anggota lini dan staf. Perbedaan ini memungkinkan para anggota lini dan staf untuk melaksanakan tugas mereka masing-masing secara efektif.

Pandangan lini :
Para anggota lini berpendapat bahwa para anggota staf mempunyai empat keluarga :
1. Staf melampaui wewenang
2. Staf tidak memberikan advis yang sehat
3. Staf menumpang keberhasilan lini
4. Staf mempunyai prespektif yang sempit

Pandangan staf
1. Lini tidak mau meminta bantuan staf pada waktu yang tepat
2. Lini menolak gagasan baru
3. Memberi wewenang yang terlalu kecil kepada staf

Penanggulangan Konflik Lini dan Staf
1. Penegasan tentang tanggung jawabnya
2. Pengintegrasian kegiatan-kegiatan
3. Mengajarkan lini untuk menggunakan staf
4. Mendapatkan pertanggung jawaban staf atas hasil-hasil

Teori - Teori Motivas

Teori – teori Motivasi

TEORI TEORI MOTIVASI

Motivasi merupakan satu penggerak dari dalam hati seseorang untuk melakukan atau mencapai sesuatu tujuan. Motivasi juga bisa dikatakan sebagai rencana atau keinginan untuk menuju kesuksesan dan menghindari kegagalan hidup. Dengan kata lain motivasi adalah sebuah proses untuk tercapainya suatu tujuan. Seseorang yang mempunyai motivasi berarti ia telah mempunyai kekuatan untuk memperoleh kesuksesan dalam kehidupan..
Motivasi dapat berupa motivasi intrinsic dan ekstrinsic. Motivasi yang bersifat intinsik adalah manakala sifat pekerjaan itu sendiri yang membuat seorang termotivasi, orang tersebut mendapat kepuasan dengan melakukan pekerjaan tersebut bukan karena rangsangan lain seperti status ataupun uang atau bisa juga dikatakan seorang melakukan hobbynya. Sedangkan motivasi ekstrinsik adalah manakala elemen elemen diluar pekerjaan yang melekat di pekerjaan tersebut menjadi faktor utama yang membuat seorang termotivasi seperti status ataupun kompensasi.
Banyak teori motivasi yang dikemukakan oleh para ahli yang dimaksudkan untuk memberikan uraian yang menuju pada apa sebenarnya manusia dan manusia akan dapat menjadi seperti apa. Landy dan Becker membuat pengelompokan pendekatan teori motivasi ini menjadi 5 kategori yaitu teori kebutuhan,teori penguatan,teori keadilan,teori harapan,teori penetapan sasaran.

A. TEORI MOTIVASI ABRAHAM MASLOW (1943-1970)
Abraham Maslow (1943;1970) mengemukakan bahwa pada dasarnya semua manusia memiliki kebutuhan pokok. Ia menunjukkannya dalam 5 tingkatan yang berbentuk piramid, orang memulai dorongan dari tingkatan terbawah.Lima tingkat kebutuhan itu dikenal dengan sebutan Hirarki Kebutuhan Maslow, dimulai dari kebutuhan biologis dasar sampai motif psikologis yang lebih kompleks; yang hanya akan penting setelah kebutuhan dasar terpenuhi. Kebutuhan pada suatu peringkat paling tidak harus terpenuhi sebagian sebelum kebutuhan pada peringkat berikutnya menjadi penentu tindakan yang penting.
• Kebutuhan fisiologis (rasa lapar, rasa haus, dan sebagainya)
• Kebutuhan rasa aman (merasa aman dan terlindung, jauh dari bahaya)
• Kebutuhan akan rasa cinta dan rasa memiliki (berafiliasi dengan orang lain, diterima, memiliki)
• Kebutuhan akan penghargaan (berprestasi, berkompetensi, dan mendapatkan dukungan serta pengakuan)
• Kebutuhan aktualisasi diri (kebutuhan kognitif: mengetahui, memahami, dan menjelajahi; kebutuhan estetik: keserasian, keteraturan, dan keindahan; kebutuhan aktualisasi diri: mendapatkan kepuasan diri dan menyadari potensinya)
Bila makanan dan rasa aman sulit diperoleh, pemenuhan kebutuhan tersebut akan mendominasi tindakan seseorang dan motif-motif yang lebih tinggi akan menjadi kurang signifikan. Orang hanya akan mempunyai waktu dan energi untuk menekuni minat estetika dan intelektual, jika kebutuhan dasarnya sudah dapat dipenuhi dengan mudah. Karya seni dan karya ilmiah tidak akan tumbuh subur dalam masyarakat yang anggotanya masih harus bersusah payah mencari makan, perlindungan, dan rasa aman.
B. TEORI MOTIVASI HERZBERG (1966)
Menurut Herzberg (1966), ada dua jenis faktor yang mendorong seseorang untuk berusaha mencapai kepuasan dan menjauhkan diri dari ketidakpuasan. Dua faktor itu disebutnya faktorhigiene (faktor ekstrinsik) dan faktor motivator (faktor intrinsik). Faktor higiene memotivasi seseorang untuk keluar dari ketidakpuasan, termasuk didalamnya adalah hubungan antar manusia, imbalan, kondisi lingkungan, dan sebagainya (faktor ekstrinsik), sedangkan faktor motivator memotivasi seseorang untuk berusaha mencapai kepuasan, yang termasuk didalamnya adalah achievement, pengakuan, kemajuan tingkat kehidupan, dsb (faktor intrinsik).
C. TEORI MOTIVASI DOUGLAS McGREGOR
Mengemukakan dua pandangan manusia yaitu teori X (negative) dan teori y (positif), Menurut teori x empat pengandaian yag dipegang manajer

1. karyawan secara inheren tertanam dalam dirinya tidak menyukai kerja
2. b.      karyawan tidak menyukai kerja mereka harus diawasi atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan.
3. c.       Karyawan akan menghindari tanggung jawab.
4. d.      Kebanyakan karyawan menaruh keamanan diatas semua factor yang dikaitkan dengan kerja.

Kontras dengan pandangan negative ini mengenai kodrat manusia ada empat teori Y :

1. karyawan dapat memandang kerjasama dengan sewajarnya seperti istirahat dan bermain.
2. Orang akan menjalankan pengarahan diri dan pengawasan diri jika mereka komit pada sasaran.
3. Rata rata orang akan menerima tanggung jawab.
4. Kemampuan untuk mengambil keputusan inovatif.

D. TEORI MOTIVASI VROOM (1964)
Teori dari Vroom (1964) tentang cognitive theory of motivation menjelaskan mengapa seseorang tidak akan melakukan sesuatu yang ia yakini ia tidak dapat melakukannya, sekalipun hasil dari pekerjaan itu sangat dapat ia inginkan. Menurut Vroom, tinggi rendahnya motivasi seseorang ditentukan oleh tiga komponen, yaitu:
• Ekspektasi (harapan) keberhasilan pada suatu tugas
• Instrumentalis, yaitu penilaian tentang apa yang akan terjadi jika berhasil dalam melakukan suatu tugas (keberhasilan tugas untuk mendapatkan outcome tertentu).
• Valensi, yaitu respon terhadap outcome seperti perasaan posistif, netral, atau negatif.Motivasi tinggi jika usaha menghasilkan sesuatu yang melebihi harapanMotivasi rendah jika usahanya menghasilkan kurang dari yang diharapkan
E. Achievement TheoryTeori achievement Mc Clelland (1961),
yang dikemukakan oleh Mc Clelland (1961), menyatakan bahwa ada tiga hal penting yang menjadi kebutuhan manusia, yaitu:
• Need for achievement (kebutuhan akan prestasi)
• Need for afiliation (kebutuhan akan hubungan sosial/hampir sama dengan soscialneed-nya Maslow)
• Need for Power (dorongan untuk mengatur)
F. Clayton Alderfer ERG
Clayton Alderfer mengetengahkan teori motivasi ERG yang didasarkan pada kebutuhan manusia akan keberadaan (exsistence), hubungan (relatedness), dan pertumbuhan (growth). Teori ini sedikit berbeda dengan teori maslow. Disini Alfeder mngemukakan bahwa jika kebutuhan yang lebih tinggi tidak atau belum dapat dipenuhi maka manusia akan kembali pada gerakk yang fleksibel dari pemenuhan kebutuhan dari waktu kewaktu dan dari situasi ke situasi.

Komunikasi

KOMUNIKASI

DEFINISI

Istilah komunikasi berasal dari kata LatinCommunicare atau Communis yang berartisamaataumenjadikan milik bersama. Kalau kita berkomunikasi dengan orang lain, berartikita berusaha agarapa yang disampaikan kepada orang lain tersebut menjadi miliknya.

Beberapa definisi komunikasi adalah:

1.Komunikasi adalah kegiatan pengoperan lambang yang mengandung arti/makna yang perlu

dipahami bersama olehpihak yang terlibat dalam kegiatan komunikasi(Astrid).

2.Komunikasi adalah kegiatan perilaku atau kegiatan penyampaian pesan atau informasi tentang

pikiran atau perasaan (Roben.J.G).

3.Komunikasi adalah sebagai pemindahan informasi dan pengertian dari satu orang ke orang lain

(Davis, 1981).

4.Komunikasi adalah berusaha untuk mengadakan persamaan dengan orang lain (Schram,W)

5.Komunikasiadalah penyampaian dan memahami pesan dari satu orang kepada orang lain,

komunikasi merupakan proses sosial (Modul PRT, Lembaga Administrasi).

TUJUAN KOMUNIKASI

Hewitt (1981), menjabarkan tujuan penggunaan proses komunikasi secara spesifik sebagai berikut:
1.Mempelajari atau mengajarkan sesuatu
2.Mempengaruhi perilaku seseorang

3. Mengungkapkan perasaan

4.Menjelaskan perilaku sendiri atau perilaku orang lain
5.Berhubungan dengan orang lain
6.Menyelesaian sebuah masalah
7.Mencapai sebuah tujuan
8.Menurunkan ketegangan dan menyelesaian konflik
9.Menstimulasi minat pada diri sendiri atau orng lain

Pengawasan

Pengawasan adalah proses dalam menetapkan ukuran kinerja dan pengambilan tindakan yang dapat mendukung pencapaian hasil yang diharapkan sesuai dengan kinerja yang telah ditetapkan tersebut. Controlling is the process of measuring performance and taking action to ensure desired results. Pengawasan adalah proses untuk memastikan bahwa segala aktifitas yang terlaksana sesuai dengan apa yang telah direncanakan . The process of ensuring that actual activities conform the planned activities.
Menurut Winardi “Pengawasan adalah semua aktivitas yang dilaksanakan oleh pihak manajer dalam upaya memastikan bahwa hasil aktual sesuai dengan hasil yang direncanakan”. Sedangkan menurut Basu Swasta  “Pengawasan merupakan fungsi yang menjamin bahwa kegiatan-kegiatan dapat memberikan hasil seperti yang diinginkan”. Sedangkan menurut Komaruddin “Pengawasan adalah berhubungan dengan perbandingan antara pelaksana aktual rencana, dan awal Unk langkah perbaikan terhadap penyimpangan dan rencana yang berarti”.
Pengawasan adalah suatu upaya yang sistematik untuk menetapkan kinerja standar pada perencanaan untuk merancang sistem umpan balik informasi, untuk membandingkan kinerja aktual dengan standar yang telah ditentukan, untuk menetapkan apakah telah terjadi suatu penyimpangan tersebut, serta untuk mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan untuk menjamin bahwa semua sumber daya perusahaan atau pemerintahan telah digunakan seefektif dan seefisien mungkin guna mencapai tujuan perusahaan atau pemerintahan. Dari beberapa pendapat tersebut diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa pengawasan merupakan hal penting dalam menjalankan suatu perencanaan. Dengan adanya pengawasan maka perencanaan yang diharapkan oleh manajemen dapat terpenuhi dan berjalan dengan baik.
Pengawasan pada dasarnya diarahkan sepenuhnya untuk menghindari adanya kemungkinan penyelewengan atau penyimpangan atas tujuan yang akan dicapai. melalui pengawasan diharapkan dapat membantu melaksanakan kebijakan yang telah ditetapkan untuk mencapai tujuan yang telah direncanakan secara efektif dan efisien. Bahkan, melalui pengawasan tercipta suatu aktivitas yang berkaitan erat dengan penentuan atau evaluasi mengenai sejauhmana pelaksanaan kerja sudah dilaksanakan. Pengawasan juga dapat mendeteksi sejauhmana kebijakan pimpinan dijalankan dan sampai sejauhmana penyimpangan yang terjadi dalam pelaksanaan kerja tersebut.
Konsep pengawasan demikian sebenarnya menunjukkan pengawasan merupakan bagian dari fungsi manajemen, di mana pengawasan dianggap sebagai bentuk pemeriksaan atau pengontrolan dari pihak yang lebih atas kepada pihak di bawahnya.” Dalam ilmu manajemen, pengawasan ditempatkan sebagai tahapan terakhir dari fungsi manajemen. Dari segi manajerial, pengawasan mengandung makna pula sebagai:
“pengamatan atas pelaksanaan seluruh kegiatan unit organisasi yang diperiksa untuk menjamin agar seluruh pekerjaan yang sedang dilaksanakan sesuai dengan rencana dan peraturan.”
atau
“suatu usaha agar suatu pekerjaan dapat dilaksanakan sesuai dengan rencana yang telah ditentukan, dan dengan adanya pengawasan dapat memperkecil timbulnya hambatan, sedangkan hambatan yang telah terjadi dapat segera diketahui yang kemudian dapat dilakukan tindakan perbaikannya.”
Sementara itu, dari segi hukum administrasi negara, pengawasan dimaknai sebagai
“proses kegiatan yang membandingkan apa yang dijalankan, dilaksanakan, atau diselenggarakan itu dengan apa yang dikehendaki, direncanakan, atau diperintahkan.”
Hasil pengawasan ini harus dapat menunjukkan sampai di mana terdapat kecocokan dan ketidakcocokan dan menemukan penyebab ketidakcocokan yang muncul. Dalam konteks membangun manajemen pemerintahan publik yang bercirikan good governance (tata kelola pemerintahan yang baik), pengawasan merupakan aspek penting untuk menjaga fungsi pemerintahan berjalan sebagaimana mestinya. Dalam konteks ini, pengawasan menjadi sama pentingnya dengan penerapan good governance itu sendiri.
Dalam kaitannya dengan akuntabilitas publik, pengawasan merupakan salah satu cara untuk membangun dan menjaga legitimasi warga masyarakat terhadap kinerja pemerintahan dengan menciptakan suatu sistem pengawasan yang efektif, baik pengawasan intern (internal control) maupun pengawasan ekstern (external control). Di samping mendorong adanya pengawasan masyarakat (social control).
Sasaran pengawasan adalah temuan yang menyatakan terjadinya penyimpangan atas rencana atau target. Sementara itu, tindakan yang dapat dilakukan adalah:

1. mengarahkan atau merekomendasikan perbaikan;
2. menyarankan agar ditekan adanya pemborosan;
3. mengoptimalkan pekerjaan untuk mencapai sasaran rencana.

Pada dasarnya ada beberapa jenis pengawasan yang dapat dilakukan, yaitu:

1. Pengawasan Intern dan Ekstern

Pengawasan intern adalah pengawasan yang dilakukan oleh orang atau badan yang ada di dalam lingkungan unit organisasi yang bersangkutan.” Pengawasan dalam bentuk ini dapat dilakukan dengan cara pengawasan atasan langsung atau pengawasan melekat (built in control) atau pengawasan yang dilakukan secara rutin oleh inspektorat jenderal pada setiap kementerian dan inspektorat wilayah untuk setiap daerah yang ada di Indonesia, dengan menempatkannya di bawah pengawasan Kementerian Dalam Negeri.
Pengawasan ekstern adalah pemeriksaan yang dilakukan oleh unit pengawasan yang berada di luar unit organisasi yang diawasi. Dalam hal ini di Indonesia adalah Badan Pemeriksa Keuangan (BPK), yang merupakan lembaga tinggi negara yang terlepas dari pengaruh kekuasaan manapun. Dalam menjalankan tugasnya, BPK tidak mengabaikan hasil laporan pemeriksaan aparat pengawasan intern pemerintah, sehingga sudah sepantasnya di antara keduanya perlu terwujud harmonisasi dalam proses pengawasan keuangan negara. Proses harmonisasi demikian tidak mengurangi independensi BPK untuk tidak memihak dan menilai secara obyektif aktivitas pemerintah.

2. Pengawasan Preventif dan Represif

Pengawasan preventif lebih dimaksudkan sebagai, “pengawasan yang dilakukan terhadap suatu kegiatan sebelum kegiatan itu dilaksanakan, sehingga dapat mencegah terjadinya penyimpangan.” Lazimnya, pengawasan ini dilakukan pemerintah dengan maksud untuk menghindari adanya penyimpangan pelaksanaan keuangan negara yang akan membebankan dan merugikan negara lebih besar. Di sisi lain, pengawasan ini juga dimaksudkan agar sistem pelaksanaan anggaran dapat berjalan sebagaimana yang dikehendaki. Pengawasan preventif akan lebih bermanfaat dan bermakna jika dilakukan oleh atasan langsung, sehingga penyimpangan yang kemungkinan dilakukan akan terdeteksi lebih awal.
Di sisi lain, pengawasan represif adalah “pengawasan yang dilakukan terhadap suatu kegiatan setelah kegiatan itu dilakukan.” Pengawasan model ini lazimnya dilakukan pada akhir tahun anggaran, di mana anggaran yang telah ditentukan kemudian disampaikan laporannya. Setelah itu, dilakukan pemeriksaan dan pengawasannya untuk mengetahui kemungkinan terjadinya penyimpangan.

3. Pengawasan Aktif dan Pasif

Pengawasan dekat (aktif) dilakukan sebagai bentuk “pengawasan yang dilaksanakan di tempat kegiatan yang bersangkutan.” Hal ini berbeda dengan pengawasan jauh (pasif) yang melakukan pengawasan melalui “penelitian dan pengujian terhadap surat-surat pertanggung jawaban yang disertai dengan bukti-bukti penerimaan dan pengeluaran.” Di sisi lain, pengawasan berdasarkan pemeriksaan kebenaran formil menurut hak (rechmatigheid) adalah “pemeriksaan terhadap pengeluaran apakah telah sesuai dengan peraturan, tidak kadaluarsa, dan hak itu terbukti kebenarannya.” Sementara, hak berdasarkan pemeriksaan kebenaran materil mengenai maksud tujuan pengeluaran (doelmatigheid) adalah “pemeriksaan terhadap pengeluaran apakah telah memenuhi prinsip ekonomi, yaitu pengeluaran tersebut diperlukan dan beban biaya yang serendah mungkin.”

4. Pengawasan kebenaran formil menurut hak (rechtimatigheid) dan pemeriksaan kebenaran    materiil  mengenai maksud tujuan pengeluaran (doelmatigheid).

Dalam kaitannya dengan penyelenggaraan negara, pengawasan ditujukan untuk menghindari terjadinya “korupsi, penyelewengan, dan pemborosan anggaran negara yang tertuju pada aparatur atau pegawai negeri.” Dengan dijalankannya pengawasan tersebut diharapkan pengelolaan dan pertanggung jawaban anggaran dan kebijakan negara dapat berjalan sebagaimana direncanakan.

Struktur organisasi

Struktur organisasi adalah bagaimana pekerjaan dibagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan secara formal.

Elemen struktur organisasi

Ada enam elemen kunci yang perlu diperhatikan oleh para manajer ketika hendak mendesain struktur, antara lain:^[1]

• Spesialisasi pekerjaan. Sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-bagi ke dalam beberapa pekerjaan tersendiri.
• Departementalisasi. Dasar yang dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan secara bersama-sama. Departementalisasi dapat berupa proses, produk, geografi, dan pelanggan.
• Rantai komando. Garis wewenang yang tanpa putus yang membentang dari puncak organisasi ke eselon paling bawah dan menjelaskan siapa bertanggung jawab kepada siapa.
• Rentang kendali. Jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang manajer secara efisien dan efektif.
• Sentralisasi dan Desentralisasi. Sentralisasi mengacu pada sejauh mana tingkat pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu titik di dalam organisasi. Desentralisasi adalah lawan dari sentralisasi.
• Formalisasi. Sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di dalam organisasi dibakukan.

Desain organisasi yang umum

Struktur sederhana

Struktur sederhana adalah sebuah struktur yang dicirikan dengan kadar departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas, wewenang yang terpusat pada seseorang saja, dan sedikit formalisasi. Struktur sederhana paling banyak dipraktikkan dalam usaha-usaha kecil di mana manajer dan pemilik adalah orang yang satu dan sama. Kekuatan dari struktur ini adalah kesederhanaannya yang tercermin dalam kecepatan, kefleksibelan, ketidakmahalan dalam pengelolaan, dan kejelasan akuntabilitas. Satu kelemahan utamanya adalah struktur ini sulit untuk dijalankan di mana pun selain di organisasi kecil karena struktur sederhana menjadi tidak memadai tatkala sebuah organisasi berkembang karena formalisasinya yang rendah dan sentralisasinya yang tinggi cenderung menciptakan kelebihan beban (overload) di puncak.

Birokrasi

Birokrasi adalah sebuah struktur dengan tugas-tugas operasi yang sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando.
Kekuatan utama birokrasi ada kemampuannya menjalankan kegiatan-kegiatan yang terstandar secara sangat efisien, sedangkan kelemahannya adalah dengan spesialisasi yang diciptakan bisa menimbulkan konflik-konflik subunit, karena tujuan-tujuan unit fungsional dapat mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi. Kelemahan besar lainnnya adalah ketika ada kasus yang tidak sesuai sedikit saja dengan aturan, tidak ada ruang untuk modifikasi karena birokrasi hanya efisien sepanjang karyawan menghadapi masalah yang sebelumnya telah mereka hadapi dan sudah ada aturan keputusan terprogram yang mapan.

Struktur matriks

Struktur matriks adalah sebuah struktur yang menciptakan garis wewenang ganda dan menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk. Struktur matriks dapat ditemukan di agen-agen periklanan, perusahaan pesawat terbang, laboratorium penelitian dan pengembangan, perusahaan konstruksi, rumah sakit, lembaga-lembaga pemerintah, universitas, perusahaan konsultan manajemen, dan perusahaan hiburan.
Pada hakikatnya, struktur matriks menggabungkan dua bentuk departementalisasi: fungsional dan produk Kekuatan departementalisasi fungsional terletak, misalnya, pada penyatuan para spesialis, yang meminimalkan jumlah yang diperlukan sembari memungkinkan pengumpulan dan pembagian sumber daya khusus untuk keseluruhan produk. Kelemahan terbesarnya adalah sulitnya mengoordinasi tugas para spesialis fungsional yang beragam agar kegiatan mereka rampung tepat waktu dan sesuai anggaran. Departementalisasi produk, di lain pihak, memiliki keuntungan dan kerugian yang berlawanan. Departementalisasi ini memudahkan koordinasi di antara para spesialis untuk menyelesaikan tugas tepat waktu dan memenuhi target anggaran. Lebih jauh, departementalisasi ini memberikan tanggung jawab yang jelas atas semua kegiatan yang terkait dengan sebuah produk, tetapi dengan duplikasi biaya dan kegiatan. Matriks berupaya menarik kekuatan tersebut sembari menghindarkan kelemahan-kelemahan mereka.
Karakteristik struktural paling nyata dari matriks adalah bahwa ia mematahkan konsep kesatuan komando sehingga karyawan dalam struktur matriks memiliki dua atasan -manajer departemen fungsional dan manajer produk. Karena itulah matriks memiliki rantai komando ganda.^[1]

Desain Struktur Organisasi Modern

Struktur tim

Struktur tim adalah pemanfaatan tim sebagai perangkat sentral untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan kerja. Karakteristik utama struktur tim adalah bahwa struktr ini meniadakan kendala-kendala departemental dan mendesentralisasi pengambilan keputusan ke tingkat tim kerja. Struktur tim juga mendorong karyawan untuk menjadi generalis sekaligus spesialis.

Organisasi virtual

Organisasi virtual adalah organisasi inti kecil yang menyubkontrakkan fungsi-fungsi utama bisnis.

Organisasi Nirbatas

Organisasi nirbatas adalah sebuah organisasi yang berusaha menghapuskan rantai komando, memiliki rentang kendali tak terbatas, dan mengganti departemen dengan tim yang diberdayakan.

Model desain struktur organisasi

Ada dua model ekstrem dari desain organisasi.

• Model mekanistis, yaitu sebuah struktur yang dicirikan oleh departementalisasi yang luas, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas, dan sentralisasi.
• Model organik, yaitu sebuah struktur yang rata, menggunakan tim lintas hierarki dan lintas fungsi, memiliki formalisasi yang rendah, memiliki jaringan informasi yang komprehensif, dan mengandalkan pengambilan keputusan secara partisipatif.

Faktor penentu struktur organisasi

Sebagian organisasi terstruktur pada garis yang lebih mekanistis sedangkan sebagian yang lain mengikuti karakteristik organik. Berikut adalah faktor-faktor utama yang diidentifikasi menjadi penyebab atau penentu struktur suatu organisasi:

Strategi

Struktur organisasi adalah salah satu sarana yang digunakan manajemen untuk mencapai sasarannya. Karena sasaran diturunkan dari strategi organisasi secara keseluruhan, logis kalau strategi dan struktur harus terkait erat. tepatnya, struktur harus mengikuti strategi. Jika manajemen melakukan perubahan signifikan dalam strategi organisasinya, struktur pun perlu dimodifikasi untuk menampung dan mendukung perubahan ini. Sebagian besar kerangka strategi dewasa ini terfokus pada tiga dimensi -inovasi, minimalisasi biaya, dan imitasi- dan pada desain struktur yang berfungsi dengan baik untuk masing-masing dimensi.
Strategi inovasi adalah strategi yang menekankan diperkenalkannya produk dan jasa baru yang menjadi andalan. Strategi minimalisasi biaya adalah strategi yang menekankan pengendalian biaya secara ketat, menghindari pengeluaran untuk inovasi dan pemasaran yang tidak perlu, dan pemotongan harga. Strategi imitasi adalah strategi yang mencoba masuk ke produk-produk atau pasar-pasar baru hanya setelah viabilitas terbukti.

Ukuran organisasi

Terdapat banyak bukti yang mendukung ide bahwa ukuran sebuah organisasi secara signifikan memengaruhi strukturnya.Sebagai contoh, organisasi-organisasi besar yang mempekerjakan 2.000 orang atau lebih cenderung memiliki banyak spesialisasi, departementalisasi, tingkatan vertikal, serta aturan dan ketentuan daripada organisasi kecil.Namun, hubungan itu tidak bersifat linier.Alih-alih, ukuran memengaruhi struktur dengan kadar yang semakin menurun. Dampak ukuran menjadi kurang penting saat organisasi meluas.

Teknologi

Istilah teknologi mengacu pada cara sebuah organisasi mengubah input menjadi output.Setiap organisasi paling tidak memiliki satu teknologi untuk mengubah sumber daya finansial, SDM, dan sumber daya fisik menjadi produk atau jasa.

Lingkungan

lingkungan sebuah organisasi terbentuk dari lembaga-lembaga atau kekuatan-kekuatan di luar organisasi yang berpotensi memengaruhi kinerja organisasi. Kekuatan-kekuatan ini biasanya meliputi pemasok, pelanggan, pesaing, badan peraturan pemerintah, kelompok-kelompok tekanan publik, dan sebagainya.
Struktur organisasi dipengaruhi oleh lingkungannya karena lingkungan selalu berubah.Beberapa organisasi menghadapi lingkungan yang relatif statis -tak banyak kekuatan di lingkungan mereka yang berubah. Misalnya, tidak muncul pesaing baru, tidak ada terobosan teknologi baru oleh pesaing saat ini, atau tidak banyak aktivitas dari kelompok-kelompok tekanan publik yang mungkin memengaruhi organisasi. Organisasi-organisasi lain menghadapi lingkungan yang sangat dinamis -peraturan pemerintah cepat berubah dan memengaruhi bisnis mereka, pesaing baru, kesulitan dalam mendapatkan bahan baku, preferensi pelanggan yang terus berubah terhadap produk, dan semacamnya. Secara signifikan, lingkungan yang statis memberi lebih sedikit ketidakpastian bagi para manajer dibanding linkungan yang dinamis.Karena ketidakpastian adalah sebuah ancaman bagi keefektifan sebuah organisasi, manajemen akan menocba meminimalkannya. Salah satu cara untuk mengurangi ketidakpastian lingkungan adalah melalui penyesuaian struktur organisasi.

Departementasi

Departementasi (Departementation)

Efesiensi kerja tergantung kepada keberhasilan integrasi satuan-satuan yang bermacam-macam dalam organisasi. Proses penentuan cara bagaimana kegiatan dikelompokkan disebutkan departementasi. Macam bentuk departementasi yaitu :
1. Departementasi Fungsional
Mengelompokkan fungsi yang sama atau kegiatan sejenis untuk membentuk satuan organisasi. Ini merupakan bentuk organisasi yang paling umum dan bentuk dasar departementasi.
Kebaikannya :
a. Pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama
b. Menciptakan efisiensi melalui spesialisasi
c. Memusatkan keahlian organisasi
d. Memungkinkan pengawasan mana-jemen puncak terhadap fungsi-fungsi yang ada dalam organisasi.
Kelemahannya :
a. Menciptakan konflik antar fungsi
b. Adanya kemacetan pelaksanaan tugas
c. Umpan balik yang lambat
d. Memusatkan pada kepentingan tugasnya
e. Para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif.
2. Departemen Devisional
Dengan membagi divisi-divisi atas dasar produk, wilayah, langganan, dan proses, dimana tiap divisi merancang, memproduksi dan memasarkan produknya sendiri.
a. Struktur organisasi divisional atas dasar produk
Setiap departementasi bertanggung jawab atas suatu produk yang berhubungan. Struktur ini dipakai bila teknologi pemrosesan dan metode pemasaran sangat berbeda.
b. Struktur organisasi divisional atas dasar wilayah.
Pengelompokkan kegiatan atas dasar tempat dimana operasi berlokasi atau menjalankan usahanya. Faktor yang menjadi pertimbangan adalah bahan baku, tenaga kerja, pemasaran, transportasi dan lain sebagainya.
c. Struktur organisasi divisional atas dasar langganan
Pengelompokkan kegiatan yang dipusatkan pada penggunaan produk, terutama dalam kegiatan pengelompokkan penjualan, pelayanan.
DEPARTEMENTASI MANAJEMEN
A.DEPARTEMENTASI
Pengertian Departementasi
Efesiensi kerja tergantung kepada keberhasilan integrasi satuan-satuan yang bermacam-macam dalam organisasi,. Proses penentuan cara bagaimana kegiatan dikelompokkan disebutkan departementasi.Ada dua macam bentuk departementasi yaitu :
1. Departementasi Fungsional
Departementasi Fungsional, organisasi menurut fungsi menyatukan semua orang yang terlibat dalam satu aktivitas atau beberapa aktivitas berkaitan yang disebut fungsi dalam satu departemen. Seperti pemasaran atau keuangan dikelompokkan ke dalam 1 unit.
Mengelompokkan fungsi yang sama atau kegiatan sejenis untuk membentuk satuan organisasi. Ini merupakan bentuk organisasi yang paling umum dan bentuk dasar departementasi.
Kebaikannya :
a. Pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama
b. Menciptakan efisiensi melalui spesialisasi
c. Memusatkan keahlian organisasi
d. Memungkinkan pengawasan mana-jemen puncak terhadap fungsi-fungsi yang ada dalam organisasi.
Kelemahannya :
a. Menciptakan konflik antar fungsi
b. Adanya kemacetan pelaksanaan tugas
c. Umpan balik yang lambat
d. Memusatkan pada kepentingan tugasnya
e. Para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif.
2. Departementasi Divisional
Departementasi divisional, departemen perusahaan besar yang berupa bisnis terpisah; mungkin ditujukan untuk membuat dan menjual produk spesifik atau melayani pasar spesifik.
Dengan membagi divisi-divisi atas dasar produk, wilayah, langganan, dan proses, dimana tiap divisi merancang, memproduksi dan memasarkan produknya sendiri.
a. Struktur organisasi divisional atas dasar produk
Setiap departementasi bertanggung jawab atas suatu produk yang berhubungan. Struktur ini dipakai bila teknologi pemprosesan dan metode pemasaran sangat berbeda.
b. Struktur organisasi divisional atas dasar wilayah.
Pengelompokkan kegiatan atas dasar, tempat dimana operasi berlokasi atau menjalankan usahanya. Faktor yang menjadi pertimbangan adalah bahan baku, tenaga kerja, pemasaran, transportasi dan lain sebagainya.
c. Struktur organisasi divisional atas dasar langganan
Pengelompokkan kegiatan yang dipusatkan pada penggunaan produk, terutama dalam kegiatan pengelompokkan penjualan, pelayanan.
B.. Koordinasi (Coordination)
Untuk melihat kemampuan seorang manajer dalam memimpin dan melakukan koordinasi dilihat dari besar kecilnya jumlah bawahan yang ada dalam tanggung jawabnya, yang dikenal sebagai rentang manajemen. Koordinasi didefinisikan sebagai proses penyatuan tujuan-tujuan perusahaan dan kegiatan pada tingkat satu satuan yang terpisah dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan terlebih dahulu. Koordinasi dibutuhkan sekali oleh para karyawannya, sebab tanpa ini setiap karyawan tidak mempunyai pegangan mana yang harus diikuti, yang akhirnya akan merugikan organisasi itu sendiri.
1. Pedoman Koordinasi :
a. Koordinasi harus terpusat, sehingga ada unsur pengendalian guna menghindari tiap bagian bergerak sendiri-sendiri yang merupakan kodrat yang telah ada dalam setiap bagian, ingat bahwa organisasi merupakan kumpulan dari orang-orang yang punya kebutuhan dan keinginan berbeda.
b. Koordinasi harus terpadu, keterpaduan pekerjaan menunjukkan keadaan yang saling mengisi dan memberi.
c. Koordinasi harus berkesinambungan, yaitu rangkaian kegiatan yang saling menyambung, selalu terjadi, selalu diusahakan dan selalu ditegaskan adanya keterkaitan dengan kegiatan sebelumnya.
d. Koordinasi harus menggunakan pendekatan multi instansional, dengan ujud saling memberikan informasi yang relevan untuk menghindarkan saling tumpang tindih tugas yang satu dengan tugas yang lain.
2. Kebaikan dan Habatan Koordinasi yang Efektif
Kebaikan :
a. Beban tiap bagian tidak terlalu berat, karena adanya keseimbangan antar bagian.
b. Tiap bagian akan memperoleh infor-masi yang jelas dalam partisipasi pencapaian tujuan dan tahu peranan-nya masing-masing sehingga dapat memberikan saran dan komentar ter-hadap kemungkinan ketidak serasian antar bagian.
c. Skedul kerja saling terkait sehingga menjamin penyelesaian pekerjaan tepat pada waktunya.
Kelemahan :
a. Perbedaan tiap bagian dalam orientasi pencapaian tujuan.
b. Perbedaan dalam orientasi waktu
c. Perbedaan orientasi antar pribadi
d. Perbedaan dalam formalitas struktur
3. Pendekatan Untuk Mencapai Koordinasi yang Efektif
a. Menggunakan pendekatan teknik-teknik dasar manajemen yang berupa hirarki manajerial, rencana dan tujuan sebagai dasar bertindak.
b. Meningkatkan koordinasi potensial bila tiap bagian saling tergantung satu dengan lainnya serta lebih luas dalam ukuran dan fungsi. Koordinasi ini dapat ditingkatkan dengan melalui dua cara, yaitu :
1) Sistem informasi vertikal, penyaluran data-data melalui tingkatan-tingkatan organisasi. Komunikasi ini bisa di dalam atau di luar lantai perintah.
2) Hubungan lateral (horizontal), dengan membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat dimana informasi diperlukan. Ada beberapa hubungan lateral :
- Hubungan langsung
- Hubungan kelompok langsung
- Hubungan silang
3. Rentang Manajemen (Span of Control)
Prinsip rentang manajemen berkaitan erat dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh manajer atau atasan. Antara rentang manajemen dan koordinasi saling berhubungan erat. Ada anggapan bahwa semakin besar jumlah rentangan semakin sulit untuk mengkoordinasikan kegiatan bawahan secara efektif .
Rentang manajemen mempengaruhi penggunaan efisien dari manajer dan pelaksanaan kerja efektif dari bawahan mereka.Ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur organisasi.
Dalam memilih suatu rentangan, manajer harus mempertimbangkan tidak hanya hubungan satu dengan satu secara langsung dengan bawahan yang diawasi tetapi juga hubungan mereka dengan bawahan dalam kelompok dua atau lebih.